SAS: Utan styrfart

Allt är grått: terminallådorna, planen, plattan och himlen. Det råa vinterdiset suddar ut hela Arlanda. Kettil Viking får sin morgondusch med avisningsvätska. Han är en 21-årig MD-82:a och en av många veteraner i SAS. Kettil har sett bättre dagar. Hösten 1985 till exempel: han var en skinande ny pilotdröm, SAS var världens mest lönsamma flygbolag och utsågs året innan till Airline of the Year. Servicen var på topp, personalen var glad och vd Jan Carlzon gav ut ledarskapsboken »Riv pyramiderna«.

1980-talet var SAS verkliga guldålder. Men det är egentligen redan efter andra världskriget som historien om SAS börjar. Det var då som flygandet slog igenom som transportform. Det blev statlig status med ett nationellt flygbolag, en »flag carrier«. Det var också nordismens tid och ett skandinaviskt bolag verkade helt logiskt. Men framför allt var det monopolens tid, då staten byggde och ägde flygplatsew r, gav koncessioner och ägde flygbolagen. Biljettpriserna sattes genom att kostnaderna slogs ut på varje passagerare och sedan lade man på en lämplig vinst. Resultatet blev skyhöga priser och flyget var under lång tid förbehållet affärsmän och generaldirektörer.

När både SAS och Linjeflyg i lågkonjunkturen efter 1970-talets oljekriser började gå back kom det som en chock. Jan Carlzons marknadsanpassning av SAS gav ett uppsving, men det var fortfarande monopolet som agerade.
I dag hänger molnen tunga över ett sargat SAS, utsikterna är lika gråa som det svenska vädret.

Framgångsstämpeln är bortnött. Kvar från det glada 80-talet finns Kettil Viking och 21 andra gamla flygplan. Och en åldrande personal, SAS har inte anställt någon pilot sedan 2000 och medelåldern är nästan 50. Många är modlösa:

– Bland de flesta anställda är stämningen att man gett upp. Det har varit flera år av ständiga nedskärningar, säger Bo Nilsson, fackordförande för Transport som organiserar lastare och mekaniker inom SAS.

Just nu överlever SAS på högkonjunkturen och kan visa ett litet plus efter flera tunga förlustår. Passagerarna ökade under 2006 tre första kvartal med sju procent, intäkterna var 50 miljarder kronor men resultat efter finansnetto stannade på 149 miljoner. Affärsresandet i Europa sägs redan ha börjat mattas, ett första tecken på att högkonjunkturen inte är evig. Och när de goda tiderna är över kommer blickarna åter att vändas mot SAS grundläggande problem, som fortfarande är olösta.

• Ägarstrukturen. Det historiska arvet med tre nationalstater som hälftenägare och 38 fack som svartsjukt bevakar sina intressen.

• Ledningen. I tio år har strategierna skiftat när anonyma chefer dumpat barlast och försökt få ordning på nästa kvartalsrapport.

• Marknaden. Avregleringarna inom EU har öppnat för lågprisbolag som plockat russinen ur flygkakan framför näsan på tröga »flag carriers«. Samtidigt är SAS och dess hemmamarknad för liten för att kunna bära mer än ett fåtal långlinjer.

SAS är för stort för att vara litet, och för litet för att vara stort. Eller som Anders Ehrling, SAS Sveriges vd beskriver det:

– SAS är »stuck in the middle«. Å ena sidan har vi lågprisaktörer, som gör rätt från början och designar sin verksamhet för det 21:a århundradets krav. Vi har designat vår verksamhet för det 20:e århundradets krav och försöker anpassa den. På andra sidan har vi de tre stora europeiska nätverksaktörerna: British Airways, Air France/KLM och Lufthansa. De jobbar vidare på samma affärsmodell som tidigare.

Den nya konkurrensen från uppstickare som Ryanair och Fly Me har drabbat SAS hårdare än andra gamla flygbolag.

– SAS är ett utpräglat kortlinjebolag. Lågprisaktörerna kom in i den marknad som är vårt »bread and butter«.

British Airways har stigit ur de marknaderna för att de kan överleva på långlinjerna, det kan inte SAS. Därför måste vi bli fullt ut konkurrenskraftiga med de nya aktörerna för att överleva, säger Anders Ehrling.

Krisen efter »9-11«

Efter att i många år sett ned på lågpriskonkurrenterna vaknade koncernledningen i krisen efter 11 september och lanserade ett gigantiskt nedskärningsprogram. I dag har kostnaderna bantats med runt 16 miljarder kronor, omkring en fjärdedel av budgeten.

– Men en stor del av »besparingarna« har betalats av kunderna i form av sämre service. En annan förklaring är att man sålt ut många verksamheter i underhålls- och markserviceledet de sista åren. Det ger bättre resultat, men inte lägre kostnader, säger en kritisk SAS-chef som vill vara anonym.

Och SAS saknar långsiktiga mål, anser Stefan Carlesson, SAS-pilot och vice ordförande i svenska Pilotföreningen.

– Ingen talar om vart vi ska och det skapar osäkerhet. Sparande är i sig bara ett medel. Vi har sparat i omgångar, ungefär som att amputera benet i skivor. Då passar ju protesen sämre för var gång.

Redan inför avregleringarna på 1990-talet varnade analytiker för att SAS inte skulle överleva på egen hand, utan köpas upp av något av de stora flygbolagen. Närmast till hands ligger då tyska Lufthansa som SAS redan samarbetar nära med i flyg­alliansen Star.

– Det är en ägarfråga, svarar Anders Ehrling snabbt på frågan om en eventuell utförsäljning.
Men om SAS skulle säljas – ligger då Lufthansa bäst till?

– Lufthansa är vår viktigaste partner och vi kompletterar varandra. Vi har ett bra samarbete där vi delar kostnader och intäkter i ett »joint venture«, konstaterar han.

Sven Cahier är tjänstemannafackets ordförande för markpersonalen i SAS Sverige. Han gillar inte tanken på SAS som ett dotterbolag.

– Det finns en risk att SAS blir ett bolag som bara svarar för matartrafik mot Lufthansa, säger han.
Andra tror att SAS tvingas sälja Intercont, långlinjerna där bolaget bara har elva maskiner, och hålla sig i lågpristräsket Europa.

En svensk, en norsk och en dansk

När andra europeiska flygbolag pratar om problemen med att ha staten som ägare handlar det för SAS del inte om en utan tre stater. Frode Steen, expert på luftfartsekonomi och professor vid norska handelshögskolan i Bergen, är övertygad om att det är viktigt för SAS överlevnad att slippa nationalstaterna som ägare. Med tre stater som ägare har SAS haft högre kostnader än bolaget skulle ha som helt privatägt:

– Det nationella ägarskapet innebär nackdelar, ofta i form av att politikerna riktar informella krav på bolaget. Det är tre olika nationer och tre olika önskningar. Konstruktionen var säkert riktig när SAS bildades, men är det inte i dag i konkurrensen med de stora flygbolagen.

Jan Sundling var vd för SAS Sverige fram till 1994:

–  Sysselsättningspolitik och annan politik vävdes in i vartenda ställningstagande. Om något drabbade danska eller norska piloter blev deras politiker sura och agerade. Då är det inte lätt att konkurrera på marknaden.

Alla vi pratar med säger att SAS uppdelning på tre länder ständigt slår igenom i både de vardagliga och långsiktiga besluten.

– De är tre länder, tre kulturer och man gör hela tiden olika i de tre länderna, säger Transports Bo Nilsson uppgivet.

Som exempel nämner han diskussionerna om var den planerade stora underhållsbasen ska ligga. Det logiska vore att den hamnade i Stockholm där kostnadsläget är lägst och effektiviteten högst. Men det är inte alls givet. När länderna ska jämföras räknar man ibland väldigt olika.

Sven Cahier i tjänstemannafacket HTF berättar om samma dragkamp:

– En utredning gjord i Norge föreslog nedläggning av underhållsbasen i Stockholm. I stället skulle Stavanger och Oslo behållas. Men utredningen byggde på tokigheter, man jämförde till exempel kostnaden för kvälls- och nattarbete i Sverige med dagtidsarbete i Norge. I våras gjordes en ny utredning och två månader senare var Stavangerbasen nedlagd.

I Norge skojas det om att SAS skulle betyda »svenskt alt sammen«, och som bevis tas att huvudkontoret ligger i Stockholm, och att svenskar varit koncernchef i drygt 40 av SAS 60 år i luften.

I Sverige är i stället bilden att danskarna är de senaste årens vinnare. Ett tecken på det skulle vara att den norske landchefen Petter Jansen i somras fick sparken, att den svenske, Anders Ehrling, ryktas vara på väg bort från sin post, medan den danska landchefen, Susanne Larsen, stärkt sin position.

När SAS delades upp i tre nationella bolag 2004 hade danskarna en naturlig fördel och fick ta hand om den interkontinentala trafiken. Geografin blev avgörande, Köpenhamn är ett naturligt läge där passagerare från övriga Skandinavien passerar för att ta sig ut i resten av världen.

– Men i andra sammanhang avgör inte geografin, påpekar Sven Cahier. Oslo borde vara en naturlig bas för Nordamerikatrafiken och Stockholm för Asientrafiken.

Just den växande Asientrafiken visar på dilemmat: svenska resenärer föredrar att flyga till Asien via Helsingfors med Finnair i stället för den tidsödande omvägen via Köpenhamn med SAS. I vår får Stockholm en efterlängtad direktlinje med SAS till Beijing, men många undrar varför den dröjt så länge.

Danmark sågs tidigare som buspojken i SAS-familjen, men pilotföreningens Stefan Carlesson håller hellre ett öga på Norge:

– Sedan Braathens kom in i SAS har Norge fått, låt oss säga, fri uppfostran.

Skälen till uppdelningen i tre nationella bolag är oklar även för piloterna:

– Den har motiverats med ökad effektivitet och kostnadskontroll. Vi har uppfattat det som en rent defensiv åtgärd. Många ser det som en förberedelse för styckning och utförsäljning. Eller nedläggning av någon del, säger Stefan Carlesson.

Med uppdelningen har också bolaget blivit alltmer åtskilt i hur olika frågor hanteras. En SAS-pilot ger ett exempel:

– När det blev strid om pensionsvillkoren hände följande: danskarna gick i vild strejk, norrmännen sjukskrev sig och svenskarna fortsatte flyga.

Hur ser då utsikterna för en privatisering ut? Den svenska statens ägarandel på 21,4 procent av SAS ingår visserligen i regeringens långsiktiga privatiseringsplaner. Men frågan är om det ens går. De tre staterna har förpliktelser mot varandra till 2020 genom ett konsortialavtal för SAS-samarbetet. Center-vänsterregeringen i

Norge har dessutom sagt att de vill köpa de svenska aktierna om de skulle komma ut till försäljning.

– Föga är ju vunnet om Norge köper de svenska aktierna, säger Anders Ehrling.

Det mesta talar alltså för att SAS får leva med sitt tredelade statliga ägande ytterligare en tid.

En annan orsak till SAS höga kostnader är och har varit goda villkor för de anställda.

– Ofta stöter man på folk i företaget som inte tror på ledningen när de säger att det går dåligt. De är vana vid hur det var under »the good old days«, säger Frode Steen.

SAS-personalen förväntar sig att villkoren ska vara de samma som under de goda dagarna. Men kunderna jämför SAS med lågprisbolagen, och politikerna och ägarna jämför SAS med de tre stora: Lufthansa, Air France och British Airways.

– Huvudet på spiken. Det finns en förväntan att vi ska leva upp till det SAS vi en gång var. Samtidigt röstar kunderna med fötterna varje dag, jämför oss med och väljer lågprisbolag, säger Anders Ehrling.
Här hemma tar lågprisflyget bara 20 procent av flygmarknaden. Men andelen väntas öka snabbt som den gjort i Tyskland och Storbritannien.

– En bedömning är att lågprisflyget kommer att svara för halva marknaden i Europa inom tio år. Och vi ser en snabb överströmning av affärsresenärer dit, säger Henrik Littorin, omvärldsanalytiker på Luftfartsverket.
Även Anders Ehrling ser lågprisbolagen ta affärsresenärer:

– Ja. Ta exemplet Norge, där Norwegian gått från noll till 20 flygplan på tre år, medan SAS Braathens stått still och stampat.

För tre år sedan satsade SAS på Snowflake, en särskild lågprisdel inom bolaget. Efter bara något år talade SAS väldigt tyst om Snowflake, trots en massiv marknadsföring vid starten. Luftfartsekonomen Frode Steen beskriver Snowflakesatsningen som »en katastrof«:

– Det går inte att etablera ett lågprisbolag inom ett större flygbolag, och det insåg de rätt snabbt.

– Snowflake var ett feltänk, de lågprisflygningar man satsar på nu likaså. Lufthansa däremot valde rätt väg när de satsade på ett särskilt lågprisbolag i German Wings, säger en SAS-chef.

De nya lågprisbolagen skräddarsyr organisationen för att passa de egna behoven. De har oftast en flotta med bara en sorts plan, personalen gör flera saker och bolagen går in bara på lönsamma linjer. Mot dem ställs ett SAS där många är inskolade under monopoltiden. Besparingsprogrammen har sänkt kostnaderna med runt 16 miljarder.

Men kan bolaget sänka sina kostnader ytterligare?

– Ja, det finns mer att göra. Flyg är
som tiokamp och vi har varit mediokra. Det funkade så länge konkurrenterna också var tiokampare. Nu har vi fått konkurrenter som bara ställer upp i löpning eller kastgrenar, det tyckte vi var fusk. Vårt sparprogram bygger på att jämföra oss gren för gren med de bästa, säger Anders Ehrling.

Men även om SAS sålt av och renodlat bland sina verksamheter är det fortfarande en ganska vildvuxen organisation.

I hela SAS-koncernen finns det 83 olika bolag, även sedan hotellverksamheten försvunnit.

– Organisationen är allt annat än enkel och transparent. Låt oss hoppas att Mats Jansson (SAS nya vd som tillträdde vid årsskiftet, reds anm) gör något åt det. Själva poängen med bolagiseringen var att göra det transparent och se var vi kan göra förbättringar, säger Anders Ehrling.

Flyget största miljöboven

Långsiktigt finns också andra hot. I klimatdebatten utpekas flyget som den allra största miljöboven.

– Flyget har vaknat ganska sent. Flyget svarar totalt bara för knappt två procent av de globala koldioxidutsläppen.

Men i takt med att andra verksamheter minskar sina utsläpp ökar flygets andel , säger Henrik Littorin på Luftfartsverket.

Som julklapp fick flygbranschen besked av EU-kommissionen att branschen ska in i systemet för utsläppsrätter inom fem år. Returbiljetterna inom Europa väntas då bli 20–100 kronor dyrare. På längre sikt talar allt för en hårdare beskattning av flygresande även på den internationella nivån.

– SAS pratar mycket om gröna inflygningar och miljöanpassning. Men lite om att en tredjedel av flygplansflottan är gamla plan som borde bytas ut. Det är samma sak med flygplan som med bilar – gamla drar betydligt mer bränsle, säger en intern kritiker.

Var landar SAS?

Så var landar SAS i nästa lågkonjunktur? Tre scenarier tycks tydliga:

1. Status quo. Utan strukturgrepp hotar nya stora förluster eller rentav krasch. SAS överlever kanske några år till, men står till slut inför konkurs. Den nationella trafiken rekonstrueras i nya bolag, eller tas över i befintliga bolag som till exempel Skyways. De tre flygjättarna i Europa hamnar i en huggsexa om det utrymme för långlinjer och matartrafik ut i Europa från Skandinavien som blir över.

2. Försäljning. Lufthansa, British Airways eller riskkapitalister köper bolaget och styckar det. För flygjättarna blir det framför allt den trafik från Skandinavien som genererar vidare trafik som blir intressant. Det kan ge ökad konkurrens om flyget på Europadestinationer, men inrikesflyget får några tuffa år. De nationella resterna av SAS återuppstår, kanske under nygamla varumärket Linjeflyg.

3. Matarbolag. SAS byter långlinjerna mot nya direktlinjer till Europas nav. Resenärerna från Stockholm och Oslo som ska till andra världsdelar får mellanlanda i Frankfurt eller London i stället för i Köpenhamn. Inrikestrafiken knoppas av helt i fristående nationella bolag som blir helt beroende av statsstöd i form av upphandlad trafik.
Eller så hittar Mats Jansson den färdplan som får upp nosen över grantopparna.