Bankoraklens hårda dom

Hur räddar man en bank? Eller ett banksystem som håller på att falla samman? För att inte tala om: Vad gör man när hela länder, eller kanske en hel valutaunion, håller på att gå under?

Svaren kan mycket väl finnas i Sverige. Den svenska krisen i början på 1990-­talet var nämligen unik på flera sätt. Det var första gången ett industrialiserat land på allvar drabbades av en systemhotande bankkris, och den innovativa krishanteringen har sedan dess kommit att bli stilbildande. Man skulle till och med kunna tala om en svensk exportsuccé i det fördolda.

Fler av de personer som skötte kris­arbetet i Sverige har sedan dess åkt jorden runt som finansiella rådgivare i den växande krishanteringsbranschen.

Dels finns det de som lever på gamla meriter. Som riksgäldschefen Bo Lundgren, under krisen skatteminister, som i mars 2009 talade inför den amerikanska kongressen och beskrevs som »Swedens Mr Fix It« i pressen. Eller riksbankschefen Stefan Ingves, som då var chef för finansmarknadsavdelningen på finansdepartementet, han utsågs till chef för den så kallade bankakuten och blev senare chef vid Internationella valutafonden, IMF, med ansvar för finansiella system.

Dels finns det de som lever på sitt namn. Som dåvarande riksbankschefen Bengt Dennis som i senaste finanskrisen utsågs till rådgivare åt Lettlands regering. Eller socialdemokraten Leif Pagrotsky som har fungerat som rådgivare åt den grekiska regeringen i deras försök att ­sanera budgeten.

Sedan finns det de som gör det skitiga­ jobbet. »Finanskrisens gruvarbetare«, som de kallar sig själva. De som räddar banker – på riktigt.

Sådana som Mats Josefsson. En pensionerad dalmas från Hedemora. Han hade precis flyttat hem efter 13 år i USA, köpt sig en lägenhet i sin gamla studentstad Uppsala och tänkte sig en stillsam tillvaro med frun Britt när han i november 2008 fick frågan av Islands statsminister Geir Haarde om han ville bli personlig rådgivare till honom och sköta rekonstruktionen av landets krisande banksystem.

Josefsson sa ja, blev ordförande för en kommitté där representanter från regeringen, centralbanken och Finansinspektionen samlades, och tillbringade stora delar av 2009 på Island.

– Jag brukar jämföra Island med ­Dalarna, de är ungefär lika stora. Plötsligt fick de en euforisk idé om att de skulle erövra Europa. Så börjar de låna upp pengar utomlands och låna ut. På fyra år växte banksystemet till att bli tio gånger så stort som hela Islands bruttonationalprodukt, säger han.

Till en början fick det en fantastisk inverkan på landets ekonomi. Fastighetsmarknaden rusade, aktiemarknaden exploderade, levnadsstandarden höjdes. Men det var förutbestämt att smälla. Och när det väl gjorde det gick det fort. På en dag tvingades staten ta över alla landets tre storbanker.

– Det är ofrånkomligt den största bankkrisen jag upplevt. Kostnaden är enorm. Den saknar motstycke, säger han.

Mats Josefsson har lite att jämföra med. Han kom till Bankinspektionen – som sedan blev Finansinspektionen – strax innan krisen drabbade Sverige i början på 1990-talet. Till skillnad från kollegorna kunde han inte anklagas för att ha missat tecknen på bankernas antågande problem. Efter några år mitt i hetluften blev han rekryterad till IMF i Washington för att hantera bankfrågor på ett globalt plan. Det skulle bli två år, det blev 13.

Först i Litauen, sedan Ryssland. I mars 1997 sändes han till Thailand för en rutin­inspektion av landets banksektor. Han återvände till Washington med en rapport som sa att systemet skulle falla inom tre månader.

– Man behövde bara gå runt i Bangkok och se på alla ofärdiga byggen som stod stilla. När jag sedan går gick igenom regel­verket så såg jag snabbt att det här inte kommer att hålla, säger han.

Den andra juli samma år bröt Asienkrisen ut. Det visade sig att den thailändska regeringen i princip hade spekulerat bort hela landets valutareserv i försök att skydda landets valuta.

Mats Josefsson skickades tillbaka, och tog med sig modellen från den svenska krishanteringen. Tre år senare hade han och hans kollegor fått ordning på banksystemet.

Thailand följdes av Turkiet, och fem år senare och fler än 40 flygresor fram och tillbaka kunde han lägga till ännu ett land till listan över lyckade bankrekonstruktioner.

På den vägen fortsatte det: Cypern, ­Libanon, Filippinerna, Japan, Surinam.

– Banksystemen blir mer integrerade med varandra och kriserna tycks bli större och större med tiden. Man lyckas inte lösa dem riktigt och nästa gång de inträffar slår de till med större magnitud. Dessutom verkar de komma lite tätare och tätare, säger han.

Han ska snart tillbaka till Island för att göra en uppföljning av hur arbetet har gått. Annars är hans engagemang i dag begränsade till en styrelseordförandepost i lilla Södra Dalarnas Sparbank.

Från soffan i Uppsala kan han bara konstatera att krishanteringen i Europa tycks vara långt ifrån optimal. Agerandet är för långsamt och informationen för dålig.

– Man måste lägga fram en handlingsplan med tydliga spelregler på ett tidigt stadium och hålla sig till dem så att alla aktörerna vet vad de kan lita på. Och där kan man rikta en kritik mot vad som sker nu.

På bordet ligger dagstidningar som rapporterar om räddningspaket som Europas ledare har förhandlat fram. Han konstaterar torrt:

– Djävulen finns i detaljerna och det är mycket vi inte vet. Hur ska nedskrivningen gå till? Finns det andra osäkra tillgångar i bankernas balansräkningar? Och hur ska det gå till när banker behöver tillskott från den här fonden?

Många frågor, få svar.

Enligt en sammanställning från IMF har världen sedan 1970-talet drabbats av inte mindre än 144 bankkriser av varierande storlek och med varierande konsekvenser. Händelseförloppet följer emellertid ofta ett liknande mönster, som professor Peter Englund vid Handelshögskolan i Stockholm har visat. Det börjar med ­finansiella avregleringar, vilket leder till snabb kreditexpansion. Därmed uppstår bubblor som när de brister leder till drastiska prisfall, ofta på fastigheter, vilket orsakar bankkris och medföljande valuta­kris. Den privata sektorn dras då med i fallet, vilket får staten att gå in med stödåtgärder åt bankerna.

Den svensk som kanske upplevt flest sådana destruktiva spiraler heter Arne Berggren och härstammar från en Norrbottengård vackert belägen vid Bertnäsfjärden utanför Piteå. I slutet av 1980-talet var han något så ovanligt som en bankkille som valde att gå från Handelsbanken till att börja jobba för staten, där han arbetade med ägarfrågor för de bolag som hanterades av Finansdepartementet. Ett av företagen var Nordbanken, som snart skulle bli en av de mest utsatta bankerna under den svenska 1990-talskrisen.

Arne Berggren blev då den tjänsteman som höll i den operativa delen av räddningsarbetet, först på finansdepartementet och sedan på den nybildade Bankstödsnämnden – den som i folkmun kom att kallas för bankakuten.

– Vi satte upp en organisation och en strategi för att praktiskt kunna hantera ett »worstcase-scenario«. Det är mycket bättre att se tillbaka och säga att det inte blev så farligt än att hela tiden göra lite för lite. Det behöver inte alltid vara mer pengar som krävs för att återställa förtroendet. Lika viktigt är att arbeta enligt principer som är väl kända när en bank behöver hjälp, säger han.

I Sverige var det framför allt en princip som blev vägledande.

– Befintliga ägare skulle ta kostnaden och stödet skulle återbetalas på kommersiella villkor och i det fall det inte gick tog staten över. Staten agerade därefter som en vanlig kapitalist med mål att minimera kostnader och maximera vinsten i skatte­betalarnas intresse, säger han.

Krisen blev starten på en ny karriär för Arne Berggren. Det började med IMF som saknade folk med erfarenhet av att hantera systemhotande bankkriser. Efter en tid gick han tvärs över gatan och fortsatte på Världsbanken. Där den ekonomiska krisen drog fram i världen följde Arne Berggren efter. Från kontinent till kontinent. Först i Sydamerika, ­sedan i Östeuropa, därefter Asien. Sammanlagt var han inne och arbetade i ett tjugotal länder.

Den gigantiska krisen i Sydkorea skulle bli slutprovet, var det tänkt.

– Efter Sydkorea trodde jag att tiden som ambulerande krishanterare var över, säger han.

Han började jobba med andra saker. Han höll i börsintroduktionen av Telia, han hjälpte Kina med deras privatisering av Bank of China.

Så slog finanskrisen till hösten 2008. När den svenska investmentbanken Carnegie höll på att falla samman tog Riksgälden över banken, och riksgäldschefen Bo Lundgren behövde någon som kunde rädda vad som räddas kunde av värde hos den förlusttyngda investmentbanken. Telefonsamtalet gick till Arne Berggren. Därefter involverades han i rekonstruktionen av Parex Bank i Lettland och i hanteringen av Swedbanks problemkrediter i bland annat Ryssland och Ukraina. Arne Berggren var tillbaka i bankräddarbranschen.

Efter 20 år har han förstått att krishantering egentligen bara handlar om en sak: att skapa förtroende. Ser man på hur marknaden agerar tycks det vara en stor bristvara i dag.

– Nu har man fixat lite kvart över tolv snarare än fem i tolv. Oviljan att vidta resoluta åtgärder har kostat oss mycket pengar. Så var det i USA 2008 och så är det under den pågående statsfinansiella krisen. Man hanterar krisen så långsamt, säger han.

Och han tillägger, som en jämförelse med den svenska krishanteringen i början på 1990-talet:

– Det viktiga är att politikerna är överens och går till roten av problemet, inte på symtomen. I många fall börjar man i fel ände.

De första tecknen på att allt inte stod rätt till i Sverige kom på hösten 1990. Små, och ur ett systemperspektiv obetydliga, finansbolag började hamna i obalans. Anledningen var att de stora utländska finansbolagen inte ville låna dem pengar längre – pengar som de sedan lånade ut till företag till högre belåningsgrad än de vanliga bankerna.

Från utlandet misstänkte man att den svenska fastighetsmarknaden var övervärderad och överbelånad och att ­finansbolagen skulle få svårt att få tillbaka pengarna. En bubbla på väg att spricka, helt enkelt.

I takt med att priserna på fastigheter började sjunka – i vissa centrala delar av Stockholm mer än halverades priserna på bara några månader – spred sig problemet till de stora bankerna. Bankerna hade inte bara lånat ut pengar till de som köpte fastigheterna och de som byggde dem utan även till finans­bolag som i sin tur lånade ut pengar till husens ägare med fastigheterna som pant. Nu kom kreditförlusterna.

Men bankernas största problem var att de var helt beroende av upplåning från utlandet, och hösten 1992 var situationen så turbulent att ingen ville låna ut till de svenska bankerna. Var och en av de stora bankkoncernerna riskerade att hamna under åtta procents kapitaltäckningsgrad, vilket enligt lag skulle göra att deras verksamhetstillstånd skulle dras in.

Från början sköt myndigheterna från höften. Några förberedelser för att hantera en kris av sådan magnitud fanns inte. Ingen utarbetad räddningsmodell, ingen krisorganisation som stod redo. Det enda som nu fanns var en insikt om att man behövde återvinna utlandets förtroende, och det snabbt, annars hotade hela landets ekonomi att falla samman.

Vad skulle man göra?

Så snabbt som möjligt behövde man uppnå politisk enighet. Utan konsensus skulle lösningarna försenas och dess verkningar försvagas. På så sätt kom den borgerliga regeringen och oppositionen tillsammans att utforma riktlinjerna.

De valde att helt öppet kommunicera problemets omfattning. Varje siffra ­redovisades, och man sköt inte förluster på framtiden så att det skulle se bättre ut på pappret. Hade man försökt spela ner krisen fanns risken att marknaden i stället hade misstänkt det värsta, resonerade man.

I frågan om bankernas växande skulder stod de inför ett dilemma. För att återvinna förtroendet från utlandet och inte orsaka att sparkunderna tog ut sina pengar i panik behövde staten gå in med någon form av ­garanti. Men om garantisumman sattes för högt kunde omvärlden tolka det som att bankernas förluster var större än de faktiskt var – och sattes den för lågt fanns risken att riksdagen senare skulle behöva höja den, vilket marknaden skulle tolka som ett tecken på att krishanteringen inte fungerade.

Lösningen blev en obegränsad garanti, alltså utan en angiven siffra, som antogs i december 1992 och omfattade 144 banker och kreditinstitut. Alla fordringsägare – utom bankernas aktieägare – skyddades mot förluster oavsett hur stora beloppen var.

För att räddningsaktionen skulle uppfattas som rättvis och gå att försvara gentemot skattebetalarna fanns en viktig princip. Allt statligt stöd skulle ske i ut­byte mot ett övertagande av bankens aktier i motsvarande grad. Regeringen gjorde tidigt klart att de på lång sikt inte ville utöka sitt bankägande utan att eventuella nationaliseringar av bankerna skulle följas av privatisering senare. Genom denna grundregel minimerade staten sina kostnader samtidigt som de skickade en signal till bankledningarna om att statliga räddningspengar inte var gratis.

Arbetet organiserades på den nybildade, ovan nämnda, bankakuten där även oppositionen fick en representant. Som mest var de ett tiotal anställda plus en bunt utländska konsulter från bland annat McKinsey och Credit Suisse.

De sorterade upp bankerna i olika ­kategorier där de skilde på banker som bedömdes ha tillfälliga problem och var i behov av hjälp men på lång sikt bedömdes ha möjlighet att bli lönsamma och de som med stor sannolikhet aldrig mera skulle gå med vinst. De senare – Gota Bank – avvecklades.

Bankakuten beslutade även att lyfta ut bankernas problemlån till så kallade skräpbanker, vilka fungerade som skuldhanteringsbolag, en metod som i efterhand har kopierats i andra krisländer. På så sätt kunde den friska delen av banken koncentrera sig på att maximera vinsten igen medan skräpbankerna fokuserade på att begränsa skadorna.

Därefter gavs stöd till bankerna i olika former – garantier, aktiekapital, aktietillskott eller lån – beroende på behov.

Metoden fungerade, och fick draghjälp av konjunkturen som vände uppåt 1993. Redan 1994 visade banksektorn i sin helhet vinst på nytt. 65 miljarder kronor, ­eller fyra procent av BNP, kostade kalaset skattebetalarna när slutnotan summerades ihop. Det är dock betydligt mindre än i de flesta bankkriser i världen både innan och efter. Och nästan alla – vissa säger alla, beroende på hur man räknar – av de statliga krispengarna har staten fått tillbaka i efterskott genom utdelningar, aktieförsäljningar eller kvarvarande aktieinnehav i nuvarande Nordea.

När krisen slog till mot de svenska storbankerna hösten 1992 satt Jan Kvarnström i London som chef för Nordbankens brittiska verksamhet. När staten, som var storägare, kastade ut bankledningen ansågs Jan Kvarnström vara fri från ­ansvar och han fick sitta kvar i London, nu som chef för den nybildade skräpbanken ­Securums utlandsverksamhet. Några år senare blev han chef för hela Securum – som var den överlägset största skräpbanken med sina 67 miljarder dåliga krediter från Nordbanken att hantera. Krediter som när svenska företag började gå i konkurs omvandlades till en stor mängd fastigheter som Securum fick i uppdrag att förvalta och sedan sälja när marknaden vände uppåt.

– Det visade sig att bad bank-modellen fungerade enligt skolboken, säger Jan Kvarnström.

Främsta orsaken?

– Det svenska exemplet blev lyckosamt därför att det fanns en krismedvetenhet om att man behövde göra något rejält och radikalt, och politikerna stod bakom det unisont, säger han via telefon från kontoret i Hamburg.

I början av 2000-talet hamnade Deutsche Banks konkurrent Dresdner Bank i trångmål och Jan Kvarnström tillfrågades av bankens huvudägare, försäkringsjätten Allianz, om han ville komma till Tyskland och städa upp där på samma sätt som han hade gjort i Sverige.

Drygt tre år senare var han klar. Han lovade då hustrun att det inte skulle bli mer exekutiva jobb. Sedan kom finanskrisen. Helt plötsligt öppnade sig en jättemarknad för krishanterare.

Tillsammans med fyra andra rutinerade bankrekonstruktörer startade han konsultbolaget ERC. Tanken var att de skulle bli som en privat bankakut dit förlusttyngda banker skulle kunna vända sig för att få hjälp. Första stora kunden blev Swedbank som anlitade dem för att analysera bankens problemtyngda baltiska kreditportfölj. Men sedan blev det inte så mycket mer, trots diskussioner både med bankledningar och med regeringsrepresentanter runt om i Europa. Den väntade högkonjunkturen för bankräddare uteblev.

–Vi upptäckte att de större bankerna blev mindre och mindre benägna att ta hjälp. Det var mycket snack och lite verkstad, säger Jan Kvarnström.

Samma brist på handlingskraft tycker han har utmärkt politiken både i EU och inom medlemsländerna.

– Den tyngsta lärdomen är det att någon måste bestämma sig för att det är en kris. Ofta vill man inte se sanningen i vitögat och man är rädd för att ta till för häftiga grepp.

Det gäller även hemlandet Tyskland, menar han, som varit ovilligt att ta den nödvändiga ledningen i krishanteringen.

– Det är en sak som politikerna, inte minst i Tyskland, har missat i den här krisen. Man försöker mörka för mycket och man försöker intala folk att det inte är något problem med Grekland. Men går det för lång tid och det verkligen är problem med Grekland och politikerna förnekar det så försvinner trovärdigheten.

Då hjälper det inte med en räddningsfond – även om den så uppgår till ofattbara 1 000 miljarder euro, säger han.

– För det verkar dumt att slänga in pengar till banker som har en tveksam affärsmodell. Om de behöver räddning så behöver man en plan, man behöver en form av bankakut.

Egentligen finns det bara två alternativ när en bank håller på att kollapsa: ­antingen låter staten den gå under eller så går staten in och räddar den. I ena vågskålen ligger det samhälleliga priset för en konkurs, i den andra de faktiska kostnaderna för att rädda banken. Tyngden är upp till beslutsfattarna att bedöma från fall till fall. Lehamn Brothers visar hur det kan gå om man inte räddar en jätte på fall. Men att rädda banker utan att lyckas motivera det till allmänheten har också sitt pris: se på ockupationen av Wall Street.

Det är därför finansminister Anders Borg skäller så mycket på bankerna. Och riksbankschefen Stefan Ingves brukar vara tydlig på denna punkt. I ett tal i Spanien förra året sa han:

– Jag vill göra en sak fullständigt klar – banker räddas inte för att de förtjänar det. I normala fall har deras direktörer och ägare tvärtom spelat en avgörande roll för att banken hamnade i trångmål överhuvudtaget.

Att rädda banker är en sista utväg när alla andra stadier i krishanteringen har misslyckats.

Stefan Ingves har i fallet Europa talat om banktillsynens trilemma – i sin vilja att prioritera en integrerad europeisk marknad i kombination med nationell ­suveränitet har politikerna tvingats överge effektiv banktillsyn och krishantering. Myndigheterna har därför inte hållit jämna steg med utvecklingen i den europeiska banksektorn. Konsekvenserna ser vi nu.

Göran Lind har sett dem länge. Han har arbetat på Riksbanken sedan 1975 och är i dag rådgivare åt Stefan Ingves och de andra i riksbanksledningen i frågor rörande finansiell stabilitet. Han har även suttit i Baselkommittén, som tagit fram reglerna för bankernas kapitaltäckning, och formulerat de internationella standarder som IMF och Världsbanken använder sig av när de undersöker hur banker och tillsynsmyndigheter fungerar i olika länder.

Dessutom är han den person som genomfört flest sådana utvärderingar i världen, sammanlagt 20 stycken. De senaste åren har han varit i Grekland, Portugal, Tjeckien, England och USA. När han ska beskriva krisen vi ser i dag jämför han den med tv-programmet »Lyxfällan«.

– Det handlar om överkonsumtion. De som fastnar i skulder har haft en alldeles för optimistisk uppfattning om sina framtida inkomster och sin betalningsförmåga, å ena sidan. Å andra sidan har man överoptimistiska kreditgivare som länge tänker att det här fixar sig och fortsätter att ge ut fler kreditkort, säger han.

I maj i år passerade han pensionsstrecket och gick ner i halvtid. Något pensionärsliv hemma i villan i Barkarby har det dock inte blivit mycket av. I stället har de internationella uppdragen blivit fler. Han ska till Frankrike i januari, till Spanien i februari, till Malaysia i april.

Göran Linds syn på kriserna och krishanteringen präglas fortfarande av den svenska 1990-talskrisen där han var den som skötte Riksbankens kontakter med bank­akuten, finansdepartementet och Finansinspektionen.

– Min gospel när det gäller alla kriser är ordet förtroende. En kris utbryter inte för att en skuld överstiger 100 procent av BNP, utan en kris utbryter för att förtroendet för din förmåga att betala har försvunnit. Krisen kan inte lösas förrän förtroendet har återvänt, säger han.

Vad som måste till nu, menar han, är politisk konsensus.

– För det värsta som kan ske, se på budgetstriderna i USA och motsättningarna i EU, är bråk om lösningarna. Är det något som undergräver förtroende på marknaden så är det när politikerna inte kommer fram till lösningar utan bråkar.

Vad Göran Lind säger är egentligen detsamma som Mats ­Josefsson, Arne Berggren och Jan Kvarnström säger: nämligen att de principer som gjorde att den svenska krismodellen fungerade – och har visat sig fungera ute i världen sedan dess – är just det som saknas i Europa i dag. Eniga politiker som snabbt visar handlingskraft. Ett organ med starkt mandat som håller i krisarbetet. Full transparens och öppenhet om problemens omfattning. Goda tillgångar separeras från dåliga. Minimera skattebetalarnas kostnader. Ingen hjälp till banker utan att ägarna förlorar makt och bankledningarna sparkas ut. Allt för att återvinna förtroendet.

Frågan är hur länge Europas ledare kan göra precis tvärtom.