Slutet på historien

På St James’s Square 1 i stadsdelen Westminster i London finns den neo-georgianska byggnad där BP har sitt huvudkontor. Den brittiska oljejätten har suttit i huset sedan förvärvet i början på 2000-talet.

Om köpet var lyckat för britterna är oklart. Helt klart är att topparna i BP:s olika styrelsekommittéer kunde ha lärt sig någonting om svenskar och omvärlds­relationer, så kallad pr.

Säljare till fastigheten var nämligen tele­komkoncernen Ericsson. Kåken hade köpts och renoverats för miljardbelopp. Flytten från Telefonplan till London motiverades som företagsekonomiskt rationell, men var en komponent i en kampanj mot den svenska regeringen som delar av den dåvarande styrelsen drev. De grumliga motiven bakom huset synliggjordes inte minst av oviljan hos flera av direktörerna, främst koncernchefen Kurt Hellström, att bosätta sig i staden.

Något huvudkontor i London blev det aldrig, bara en pinsam belastning för bolagets image. Hanteringen illustrerade tydligt svenskarnas bristande kontakt med omvärlden. Lättnaden var påtaglig i bolaget när nye ordföranden Michael Treschow till slut gjorde sig av med huset.
Som varenda tidningsläsare i världen nu vet är det fördömda huset inte det enda som BP har tagit över efter Ericsson.

När man betraktar det som har hänt med oljejätten BP och dess ordförande Carl-Henric Svanberg den senaste månaden skymtar en linje som pekade i riktning mot det som har skett. En linje vars sannolika slutpunkt är Svanbergs avgång från posten. Om inte i dag, så inom en inte alltför avlägsen framtid.

Det är en linje man undrar hur BP kunde undgå att se. För det är ju högdjuren i styrelsen och bland ägarna som har ansvaret för valet av en person som uppenbarligen inte klarar jobbet. Är det någonting en oljebolags­ordförande måste kunna är det att stå på Vita husets gräsmatta och sköta sig diplomatiskt klanderfritt.

Oljeindustrin är sannolikt den bransch, ihop med vapen och tobak, som omger sig med flest lobbyister och pr-konsulter. Hur kan ett bolag inom denna bransch åstadkomma ett sådant kommunikativt Waterloo för sin ordförande? Med till en början solitt tigande, sedan skämtande, och till slut bottenlöst sjabblande i direktsändning efter möte med presidenten.

Om konsulterna och informatörerna inte regisserade det, utan i stället lämnade över rodret helt till svensken, utgör det en ännu större inkompetens.

Redan när Carl-Henric Svanberg utsågs fanns en liten skevhet i kommentarerna. Vid presskonferensen på British Museum den 25 juni i fjol, där det skålades i champagne för den nye ordföranden, sa vd:n Tony Hayward att det skulle bli svårt att fylla föregångaren Peter Sutherlands skor.

– Men jag är säker på att Carl-Henric kommer att bli en värdig efterträdare. Han är en affärsman av internationellt snitt som är känd för sin förändring av Ericsson, sa Hayward, som i oljekrisen närmast har övertrumfat svensken i kommunikativ uselhet.

Peter Sutherland, före detta EU-kommissionär och dessförinnan ordförande för frihandelsorganisationen WTO, är den diplomatärketyp som oljebolag använder sig av (jämför med [[Carl Bildt]] i Lundin Oil).

Sutherland ingick i den nomineringskommitté som föreslog Carl-Henric Svanberg. Irländaren och Sverigevännen Sutherland satt också i Ericssons styrelse när Svanberg 2003 rekryterades till vd, han hade många tillfällen att iaktta honom på nära håll.

Svanberg var dock inte förstavalet. I sökandet vände sig BP-folket bort från de vanliga tungviktarna i det anglosaxiska näringslivet, där få var fria från den mediala kreditkrisstämpel som fläckat även Sutherland. Frågan gick, enligt flera brittiska medier, bland annat till Paul Skinner, tidigare i Shells ledningsteam, och till gruvföretaget BHP Billitons förre vd, Paul Anderson.

Jobbet erbjöds också lastvagnskoncernen Volvos chef, Leif Johansson. Enligt SvD tackade dock svensken nej för att han inte ville lämna bolaget mitt i ett krisläge. Efter det gick alltså samtalet till Carl-Henric Svanberg som den 1 januari i år tillträdde som ordförande.

Just Svanbergs mediala kapacitet och förmåga att entusiasmera var en av hans framgångsfaktorer i Ericsson och uppenbart ett av skälen till att han fick erbjudandet från BP. Svanbergs förmåga att sätta ett leende ansikte på det av telekomfrossa och besparingar nedtryckta Ericsson var utan tvekan avgörande för det bolagets vändning.

Som en annan av lorderna i nomineringskommittén, vd:n för välgörenhetsstiftelsen Wellcome Trust sir William Castell, uttryckte det för Times:

– Han är bekväm i sig själv, och har ingenting mer att bevisa.

Det fanns också en föregångare på stigen från nordisk telekom till olja. Den förra Nokiachefen Jorma Ollila hade några år tidigare komfortabelt axlat ordförandeansvaret i konkurrenten Shell.

Men folket i huset där på St James’s Square och deras chefsrekryterare borde i sina utvärderingsmappar ha haft noteringar om att Svanbergs mediala sol inte var utan fläckar. Och där fanns ett exempel nära i både tid och rum, som skulle upprepas gång på gång i de brittiska tidningarnas förvånade kommentarer när utnämningen väl blev känd.

Mindre än två år tidigare, den 11 september 2007, hade Carl-Henric stått på Great Eastern Hotell i finanskvarteren City i andra änden av London, på bolagets kapitalmarknadsdag och gett en tämligen ljus bild av bolagets och telekommarknadens framtid. Exakt hur ljus skulle bli en fråga, hela vägen in i rättssalen.

För en månad senare, den 15 oktober, gick Ericsson ut och varnade i förväg att resultatet skulle bli avsevärt lägre än marknadens förväntningar. Kritiken var massiv. Måltavla var Carl-Henric Svanberg, vars optimistiska framtoning en månad tillbaka nu uppfattades som ett bedrägeri. Personer som hade köpt aktier efter den 11 september skulle senare samlas i en masstämning i USA mot Ericsson, processen avfärdades dock av en amerikansk domstol.

Men förtroendet för Ericsson och dess chef blev aldrig detsamma igen. Till att börja med ansåg analytiker och placerare att koncernchefen verkade ha levt i förnekelse om att marknaden vek. Aktörerna oroades också över hur illa till mods den tidigare så samlade chefen verkade i motgången.

– Detta är inte en dag att vara på något sätt optimistisk, det här är en dag att vara ödmjuk och bekymrad och besviken, sa han vid pressträffen, och såg märkbart okomfortabel ut, nervöst kramandes sina händer.

Finanspressen både i Sverige och utomlands krävde närmast unisont Svanbergs avgång. För en direktör som fått sitt jobb till stora delar för sin förmåga att kommunicera borde jobbet då ha hängt i en tunn tråd. Men Svanberg satt kvar, marknaden vände upp igen och chefen kunde två år senare lämna ifrån sig ett bolag med gladare siffror.

Kontentan för finansetablissemanget av händelserna 2007 var att de aldrig tidigare hade sett Svanberg hantera en offentlig motgång i den omfattning som vinstvarningen innebar. Han hade aldrig testats.

Yrkeskarriären hade fram till dess varit i princip en enda framgångsvåg.

Den i norrländska Porjus uppväxte och på Linköpings tekniska högskola ingenjörsutbildade Svanberg tog steget ut i offentligheten år 1994. Detta när säker­hetskoncernen Securitas knoppade av sin låsverksamhet och börsnoterade den under namnet Assa Abloy. Svanberg var vd för börsdebutanten och under de åtta åren som följde gjorde han, via en hysterisk uppköpsjakt, Assa Abloy till världens största låsföretag.
Just när bolaget, en bit in på 2000-talet, kom in i en konsolideringsfas, ringde ­Ericssons ordförande Michael Treschow och undrade om han – den då mest hyllade företagsledaren i Sverige – ville bli vd för telekomjätten i stället. Den som utsågs till efterträdare att ta hand om låsen, Bo Dankis, skulle hålla i mindre än två år.

Även om förklaringarna till Dankis misslyckande var komplexa, bar Carl-Henric Svanberg en stor del av ansvaret. Dels hade han varit en av dem i styrelsen som utsåg Dankis. Dels hade han själv inte fullt ut förändrat den ledningsgrupp och bolagsstruktur som hade blivit obsolet – faktorer som bidrog till Bo Dankis bistra period på posten.

En annan aspekt av Carl-Henric Svanberg som BP:s rekryterare borde ha utfärdat frågetecken för inför rekryteringen är hans personlighet. Den typ av pr-mässighet som gjorde honom framgångsrik i Sverige baserades på en okonstlad ­öppenhet. Även om han ständigt syntes med en medelhavssolbränna, hade aktier för hundratals miljoner kronor och var ägare till en monstersegelbåt, uppfattade både medarbetare och omvärld honom som en genuin, sympatisk och, för näringslivet, tämligen uppriktig människa. Svanbergs bakgrund som scout dyker ständigt upp i tidningsporträtten.

I Porjussonen fanns ett verkligt djup. I en legendarisk intervju i Dagens Industri år 2000 berättade Svanberg om sin storasyster, som fötts med svår diabetes, levt med alltmer omfattande handikapp och gått bort redan vid 46 års ålder. I intervjun berättade han hur han var med vid dödsögonblicket och hur djupt händelsen och systerns öde påverkade honom. Vi möter här en människa ganska långt från det slipade monster som behövs för att äta sig igenom ett internationellt medie­drev mot ett oljebolag.

Att Carl-Henric Svanberg ändå sa de saker han sa där utanför Vita huset i förra veckan tyder på att han verkar ha tappat något av den där folkliga enkelheten och tryggheten.

Kanske beror det på att han för första gången inte längre har några naturliga stödtrupper. Under decennierna på Securitas, och Assa Abloy befann han sig hela tiden i en grupp med starka karaktärer som stöttade varandra. Där fanns huvudägarna, finansmannen Gustaf Douglas och Melker Schörling, liksom kollegan på Securitas Thomas Berglund. Även internt i bolaget var stödet starkt, genom bland annat Göran Jansson och Claes Thelin.

Steget till Ericsson innebar att han lämnade den famnen. I stället hamnade han i den mindre familjära Wallenbergsfärens hägn, i det herrklubbslika svenska näringslivet innebär det ändå ett beskydd på närmast siciliansk nivå. Den nya ledningsgruppen, med lyckade rekryteringar som  Kalle Sundström, Kurt Jofs och Hans Vestberg, bidrog också till Svanbergs stjärnstatus i Ericsson.

Som ordförande i ett internationellt bolag har han inte kunnat bygga de lag som han varit så bra på i historien och som varit så nödvändiga för honom. I det väsensskilda affärsklimatet i London och en bransch som oljeindustrin är han långt ifrån trygga Sverige. Det är också känslan man får när Svanberg i den internationella pressen: en ensam man, sårbar för attacker från flankerna.

BP verkar alltså ha gjort en fundamental felanalys av Svanberg och hans kapacitet. Kanske hoppades man ha hittat en svensk motsvarighet till Jorma Ollila på Shell. En avgörande skillnad mellan de båda är dock att svensken aldrig har varit politiker.

Svanbergs enda egentliga politiska framträdande var med Anna Lindh i annonskampanjen för euroomröstningen år 2003. Det var dock ett kort inspel.

Ollila var Finlands ledande student­politiker, fast förankrad i Kekkonens centerparti där han ledde ungdomsförbundet. Hade han inte blivit företags­ledare hade han varit president. Det är den typen som överlever pr-vågen från en olje­katastrof.