Mörka moln över telejätten

Han beskriver sig själv som en fanatiker. Berättar gärna om hur han flera gånger har slagit Björn Borg. Ja, alltså i nutid, när halvguden inom svensk tennis närmar sig pensionsåldern och finansmannen Christer Gardell fortfarande har kvar en del mörka hårstrån i kalufsen. Fast prestationerna på tennisbanan har aldrig fått störa hans verkliga intresse: att tjäna pengar. Redan som ung vd i investmentbolaget Custos slog Gardell svenskt bonusrekord med 22 miljoner. Kort därefter öppnade han eget och kammade hem miljardvinster genom affärer i bolag som Lindex, Skandia, Intrum Justitia och Swedbank.

Sedan var det tystare om Christer Gardell i några år, åtminstone i Sverige. Bortsett från innehavet i lastbilsbolaget AB Volvo undvek han svenska företag. Dessa var nämligen så välskötta att det inte öppnade för klipp. I alla fall inte efter Gardells grundrecept som är att köpa in sig i konglomeratliknande företag och stycka upp dem så att de olika delarna kan fokusera på sitt. Samt att rensa upp i ineffektiva organisationer med många chefslager.

Men 2015 dök han upp i ägarlängden i Stockholmsnoterade ABB, där familjen Wallenbergs holdingbolag Investor är huvudägare. Och så i våras gav han sig ut på jakt efter den största trofén av alla: Ericsson, den svenska högteknologiska industrins stolthet.

Ericsson är ett företag i kris. Inte i en svacka eller en tillfällig nedgång. Bolaget går dåligt och har gjort det i flera år. Senaste stinkbomben var halvårsrapporten i somras som visade att omsättningen föll för elfte kvartalet i rad. Aktien har fallit med nästan 20 procent bara i år. Går man tio år tillbaka har den tappat två tredjedelar av sitt värde. Aktien reas nu ut för under femtiolappen. Hade den gått som börsindex hade den i stället kostat fyra gånger så mycket.

Nu jagar ägarna en efterträdare till ordföranden Leif Johansson. Dessutom är det möjligt att bolaget tvingas be ägarna om mer pengar i en nyemission. Allt detta medan konkurrenter som Huawei och Nokia käkar upp en allt större del av en marknad som borde ha varit Ericssons. Men vad var det egentligen som hände? Hur kunde Sveriges mest spännande hi-techföretag hamna i ett sådant mörker? Och går bolaget att rädda?

Svaren på frågorna är lika många som analytikerna i bankpalatsen runt Kungsträdgården i Stockholm. Klart är att många bedömare ser en ljusning i och med att Börje Ekholm tillträdde som vd i vintras. Plus att Christer Gardell har köpt in sig. De båda är för övrigt gamla kollegor och kompisar och Gardell tror på den förre Investorchefens plan för att städa upp röran som hans företrädare lämnade. Eller så har belackarna rätt och telekomjätten har helt enkelt sina bästa dagar bakom sig.

Oavsett så har Ericsson historiskt sett varit betydligt mer illa ute än nu. Och alltid haft en förmåga att repa sig.

[caption id="attachment_455143" align="aligncenter" width="740"] Styckmästaren. Finansmannen Christer Gardell har tjänat en miljardförmögenhet på att stycka upp diversifierade bolag. I dag äger hans investmentbolag, Cevian, 6,4 procent i Ericsson. Foto: Therese Jahnsson[/caption]

***

Batteriet var supersmalt. Den var liten och lätt. När den fjäderförsedda luckan fälldes ut lyste displayen upp med ett turkost sken. Mottagningen slog konkurrenternas och ljudkvaliteten var i toppklass! Ericsson T28 kändes fräsch och liknade inget företaget tidigare hade släppt ifrån sig. Det här var framtiden, svenskt kunnande och design på väg in i ett nytt årtusende.

Mobiltelefoner skulle enligt branschpraxis släppas i lagom tid inför jul, inte på våren som Ericssons nya lur. Men vem brydde sig om sådant. Ericsson gick ju som tåget. Året var 1999 och det svenska teknikföretaget blickade mot en strålande framtid. Ericsson hade sedan decenniets början allt mer skiftat fokus från fast telefoni till mobil. Och det var här, i verksamheten runt de bärbara lurarna, som de stora pengarna gjordes. Trots en allt hårdare prispress sålde Ericsson år 2000 mobiltelefoner och mobilnät för 214 miljarder kronor, 18 gånger så mycket som tio år tidigare. Marknaden fullkomligt älskade allt som hade med mobiltelefoni och it att göra och aktien rusade på börsen. Precis efter millennieskiftet var bolaget värt 1 800 miljarder kronor och Ericsson svarade för 37 procent av Stockholmsbörsens totala värde.

Då vände plötsligt allt. Ericsson hade trots sin nya telefon hamnat allt längre efter konkurrenterna. Medan konsumenterna dreglade över Nokias coola och antennlösa lurar skrockade Ericssons ingenjörer åt den dåliga ljudkvaliteten. De förstod sig inte på folk som satte enkelhet och andvändarupplevelse framför teknisk perfektion.

Ungefär samtidigt sköt priserna på licenser för 3G-nät – den nya generationens mobiltelefoni – i höjden när dessa började säljas ut på auktion av stater som såg en möjlighet att tjäna snabba pengar. Ericssons kunder, teleoperatörerna, var plötsligt högbelånade och hade ont om cash att handla mobilsystem för. Dessutom tvärbromsade de beställningarna av 2G-system, GSM, i väntan på teknikskiftet. Som om det inte var nog slog en lågkonjunktur till när it-bubblan sprack. En perfekt storm som drog in över Ericssons nya högkvarter i Kista.

Ericssonaktien föll handlöst på börsen efter en vinstvarning och i tidningskiosker över hela landet satt en numera klassisk Expressen-löpsedel. Den bar rubriken »Efterlyst« och pryddes av två bilder på ­Ericssons vd Kurt Hellström, en framifrån och en i profil. På tidningens förstasida fanns texten: »Upplysningar om var denne man är kan lämnas till 586 000 besvikna aktie­ägare och alla svenskar med pensionsfonder«.

Att Hellström inte syntes till berodde på att han befann sig i Japan för att sälja halva den krisande mobiltelefondelen, lurarna alltså, till Sony. Väl hemma ställdes han upp inför tv-programmet Aktuellts kameror. Åse Lindskog, före detta presschef på Ericsson, beskriver i boken »Ericssons kris och resan tillbaka« en »förfärlig« intervju. Hellström, som ogillade journalister, flackade med blicken och svarade osammanhängande på reporterns frågor. En skakig koncernchef var knappast det man ville att hundratusentals aktieägare hemma i tv-sofforna skulle få se.

Men även om inte Hellström var något medialt geni så var det han som konstruerade den räddningsplanka som nätt och jämt höll bolaget över ytan. Ett gigantiskt sparprogram sjösattes. Detta var 2002 och Ericsson hade tappat 98 procent av börsvärdet två år tidigare. När omstruktureringen var klar tre år senare hade antalet anställda i koncernen halverats till strax över 50 000. Borta var mellanchefer, stora delar av sälj­organisationen och marknadsorganisationen. Verksamheter avyttrades och tillverkning lades ut på entreprenad. Pengar togs in från aktieägarna via en gigantisk nyemission: 30 miljarder kronor, till dags dato den största hittills i Sverige.

Så en dag promenerade en stilig man, med karisma och positiv energi nog att lysa upp en mindre stad, in genom dörrarna till huvudkontoret i Kista. Till en början betraktade Ericssons stukade chefer och ingenjörer sin nye vd med skepsis. Men det tog inte lång tid innan de lät sig charmas. Och inspireras. Här var frälsaren, mannen som alla hoppades skulle ta tillbaka Ericsson till forna höjder: Carl-Henric Svanberg.

***

April 1996 var en ovanligt varm månad. I småländska Målilla slogs värmerekord när kvicksilvret nosade på 29 grader. Knappt 30 mil norrut, på Södertuna slott i Gnesta, svettades direktörerna i Ericssons ledningsgrupp. Men det var inte bara högsommarvärmen som fick pannorna att lacka. På scenen framför dem stod affärsutvecklingschefen Lennart Grabe med en tjock pärm i handen. Den innehöll Ericssons framtid. Grabe hade fått i uppdrag att svara på vilka utmaningar bolaget stod inför det nya milleniet. Till sin hjälp hade han 500 personer som tillsammans lagt ner tiotusentals timmar i projektet. Det var ambitiöst och sannolikt inte billigt, men låg helt i linje med Ericssons självbild. Mottot på Ericsson vid den tiden var att »vara bäst i världen varje dag«. Grabe skulle se till att det stod sig även på 2000-talet.

På tavlan bakom honom projecerades en styltig modell som visade hur all trafik – rösttelefoni, data och medieinnehåll – i framtiden skulle gå genom en och samma kanal. Ericssoncheferna blev mållösa. Affärs­utvecklingschefens visioner låg så långt ifrån den verklighet som Ericsson befann sig i att församlingen inte kunde greppa dem. När Lennart Grabe en bit in i anförandet uppmanade församlingen att glömma de gamla, men lönsamma, AXE-växlarna för fast telefoni bröts slutligen tystnaden.

– Det var som att svära i kyrkan. De sa saker som: »du är inte klok«, »fattar du inte vad som betalar din lön?«, berättar Grabe i dag.
När han mer 20 år senare berättar om det som internt kom att kallas »Slaget vid Södertuna«, drar han på smilbanden. Innehållet i den i dag tummade pärmen var högexplosivt i det traditionsrika företaget, som hade grundats på fast telefoni mer än ett sekel tidigare. Men även om cheferna inte jublade där och då sådde Lennart Grabe ett frö. Ett frö som flera år senare skulle få ny näring under Carl-Henric Svanberg.

När Svanberg tog över gjorde han som han alltid gjort, han köpte bolag. Svanberg tog sikte på företag som tillverkade routrar, framtidens växlar som skulle förverkliga drömmen om att skicka mer än bara teletrafik över näten. Första storköpet blev brittiska Marconi, ett företag som sålde fasta telenät och optiska datanät. Egentligen hade Svanberg ställt in siktet på Juniper, som Ericsson varit delägare i men som hade sålts av under Hellströms storstädning. Men Juniper hade blivit för stort och för dyrt. I stället fortsatte förvärvståget med köp av Redback, Entrisphere, Tandberg Television och LHS – som alla arbetade med data­överföring.

Svanberg satsade också hårt på det affärsområde som på Ericssonspråk kallas »tjänster«, alltså installation, drift och service av kundernas system. Under Svanbergs tid fyrdubblades Ericssons tjänsteförsäljning. Han såg även en strålande framtid för Ericsson inom multimedia. Inför en entusiastisk journalistkår förklarade han att det var naturligt för ett företag som Ericsson att vid sidan av nätverksdelen även leverera mjukvarubaserade lösningar till sina kunder.

– Det finns affärsmöjligheter både i själva tjänsterna och som pådrivare av trafik, vilket ger ett större behov av nätverk och kapacitet, sa Svanberg.
Den ständigt solbrände koncernchefen log sitt bländvita leende och Ericsson växte. Snart jobbade 85 000 personer i företaget.

***

Fast Svanbergs inmarsch inom datatrafiksområdet blev aldrig någon succé. Varken Marconis eller Redbacks produkter blev en naturlig del av Ericssons erbjudande. I stället rasade dessa företags omsättning. I en intervju uttalade sig en person som fanns med vid förvärvsprocessen träffande om misslyckandet:

– Mobiltelefonin utvecklades i Norden. IP (»internet protocol«, styr överföringen av data i nätverk, reds anm.) kommer från Silicon Valley. Vi var inte i den miljön.
Visionerna om att bredda bolagets affär passades vidare när Carl-Henric Svanberg slutade 2009. De togs över av kronprinsen Hans Vestberg. Han hade börjat på Ericssons kabelfabrik i Hudiksvall och där börjat med att kontrollera reseräkningar. Men Vestberg hade högre ambitioner än så. Han blev affärsområdeschef och senare finansdirektör, för att till sist kröna karriären som koncernchef.

När Hans Vestberg tog över som vd upplevdes han som en jordnära och jovialisk person som var lätt att tycka om. Han åt ofta lunch bland andra anställda i personalmatsalen och klädde sig avslappnat jämfört med andra börsbolagschefer. De anställda gillade honom, även om han var ekonom och inte ingenjör.

Vestberg tog över när mobiloperatörerna hade skaffat sig en starkare förhandlingsposition gentemot leverantörerna på många håll genom att gå samman. Ericsson var heller inte längre den självklara stjärnan i telekombolagens universum. De nya konkurrenterna stavades Huawei och ZTE och kom från Kina. Egentligen var de inte så nya på marknaden; Huawei hade funnits sedan 1987 och hade sedan millenieskiftet haft ett kontor på promenadavstånd från Ericsson i Kista. Men Ericssonfolket hade till en början inte tagit kineserna riktigt på allvar, trots att Huawei kopierade Ericssons produkter ner på detaljnivå och sålde dem till betydligt lägre pris. Insikten om deras betydelse kom, om inte förr, när de fick kontrakt på bygga nya 4G-nät på Ericssons bakgård åt Tele2 och Telenor. En kalldusch för svenskarna.

Att flera västerländska konkurrenter som Alcatel, Nortel och Siemens försvann genom sammanslagningar och uppköp hjälpte inte. Prispressen från kineserna blev alltmer besvärande. Hans Vestberg började därför blicka bortom kärnverksamheten för att hitta nya intäktskällor. De bar märkliga namn som »molntjänster«, »IP-tv« och »sakernas internet«. Kanske kunde Ericsson växa här när marknaden för mobilsystem mattades?

Men det blev aldrig tydligt vilken roll Ericsson skulle spela i denna nya värld och framför allt inte hur bolaget skulle tjäna pengar där. Hans satsningar lyfte aldrig. I stället fick en sammanbiten Hans Vestberg stå framför tv-kamerorna och presentera sparpaket på sparpaket. Satsningarna på forskning och utveckling ströps eller dirigerades om och missnöjda Ericsson-ingenjörer kunde konstatera att deras hjälte, den tekniske chefen Ulf Ewaldsson, fick allt mindre att säga till om. Excel-ark och kalkyler ersatte den tidigare smått anarkistiska miljö där ingenjörerna var kungar och gjorde lite som de ville.

Exakt varför Vestbergs satsningar inte funkade finns det olika förklaringar till beroende på vem man frågar. Kanske hade man inte gjort hemläxan och studerat områdena ordentligt, kanske överskattades poten­tialen, kanske saknades helt enkelt nödvändig kunskap i bolaget. Klart är att multimediasatsningarna och Svanbergs växlar för datatrafik i näten blev stora sorgebarn för Ericsson. Personer med insyn kallar områdena för »svarta hål« och vittnar om hur de fullkomligt­ sugit pengar från Ericssons kärnverksamhet.

Att telekomjätten gick kräftgång var illa nog. När dessutom Hans Vestberg tog jobbet som ordförande för Sveriges olympiska kommitté blev det för mycket för finansmarknaden. Styrelsen backade upp Vestberg ytterligare några månader men till slut blev trycket för hårt även för storägarna och efter ett extrainkallat styrelsemöte sommaren 2016 fick Ericssons vd gå. Kvar stod ett herrelöst företag utan tydlig vision för framtiden.

***

Perfektion uppnås, inte när det inte finns mer att addera, utan när det inte finns mer att skala bort. Den franske författaren Antoine de Saint-Exupérys aforism har blivit ett minimalismens signum. Vid sidan av skrivandet var de Saint-Exupéry en passionerad flygare och det han syftade på var egentligen hur den perfekta flygplanskroppen bör konstrueras. Men orden har sedan de yttrades väglett allt från konstnärer till storföretag för att nå det så eftertraktade »lean«. Inget onödigt, inget tjafs – bara det för uppgiften verkligt betydande.

Det är Ericsson 2017. Åtminstone är det dit bolagets nye chef Börje Ekholm vill nå. Borta är charmanta direktörer och grandiosa visioner om en värld där miljarder föremål och människor kommunicerar med varandra i en infrastruktur byggd av den svenska telekomjätten. Ekholms strategi handlar om att skala bort de verksamheter som inte är lönsamma. Han ska slopa onödiga chefslager, rensa ut olönsamma kundkontrakt och skriva ner uppblåsta värden på tillgångar. Pitchen utåt är att han storstädar efter sina slösaktiga och ofokuserade företrädare.

Strategin har fått Ericssons största ägare, investmentbolagen Investor och Industrivärden, att nicka bifall. Och när Christer Gardell storköpte Ericsson-aktier i våras var det inte bara för att de såldes billigt. Han gillade att det var just Börje Ekholm som satt i vd-stolen. De känner varandra sedan tiden som konsulter på McKinsey. Det betyder mer än man först kan ana. McKinsey beskrivs som näringslivets Ivy League där omsorg om alumni och nätverkande är en av grundpelarna. Firman har dessutom sedan sladdtelefonens dagar varit en favoritkonsult bland Ericssonchefer, vilket innebär att en nyfiken storägare med rätt kontakter har direktlina till kunniga människor i och runt telekombolaget.

När Christer Gardell får frågan hur Ericsson ska lyfta ur sin dvala blir det tydligt att de båda McKinsey-rävarna sjunger i samma kör:

– Ericssons nuvarande problem är resultatet av en för ofokuserad och tillväxtorienterad strategi. Detta har resulterat i dålig lönsamhet, en organisation utan tydliga ansvar och en alltför komplex och spretig verksamhet med ett antal affärer som gör stora förluster, säger han till Fokus.

Uttalandet ligger helt i linje med Gardells standardrecept för att få bolag lönsamma, och skulle kunna ha kommit från Börje Ekholm själv. De senaste tio årens bolagsköp har enligt Svenska Dagbladet kostat över 65 miljarder kronor. Bland förvärven finns många besvikelser, att döma av Börje Ekholms uttalande om att det behövs nedskrivningar på 20 miljarder. Företaget riskerar dessutom miljardböter i USA för påstådd korruption. Sammantaget tär detta på kassan och det spekuleras nu på aktiemarknaden om en ny tiggarrunda hos ägarna.

Börje Ekholms arbete liknar allt mer det Kurt Hellström ställdes inför. Fast man ska komma ihåg att läget är långt ifrån detsamma som vid krisen runt millennieskiftet. I en marknad med hård internationell konkurrens måste Ericsson, samtidigt som man står på bromsen, gasa rejält för att finnas med i toppen när de nya 5G-näten rullas ut. Med allt fler mobilanvändare och prylar som kopplas upp mot internet kan det finnas en ljus framtid för den som spelar sina kort rätt. Omvänt riskerar Ericsson att gå under om man inte finns med i frontlinjen.

I detta läge kan kanske en tennisälskande stor­ägare med dollartecken till ögon bli en, som telekom­analytikern Anders Elgemyr uttrycker det, katalysator i ägarledarleden och styrelsen. Är det något som saknats de senaste åren är det nämligen ägare som förstår företaget. När det blåste som mest kring Hans Vestberg riktades sökljuset mot största ägaren Investor. Wallenbergarna kontrollerade styrelseord­förandeutnämningen och därmed i förlängningen valet av vd. Men de verkade inte förstå när det var dags att sparka Vestberg, eller för all del den handlingsförlamade styrelseordföranden Leif Johansson.

Elgemyr, som följt bolaget i 25 år, hoppas att Ericsson får en kunnig ordförande och styrelse som förstår vad bolaget sysslar med. Och som har modet att lyfta Ericsson.

– Och det finns inte tid till praoverksamhet där man sitter ett år i styrelsen för att lära sig. Det behövs kunskap nu, säger han.

[caption id="attachment_455148" align="aligncenter" width="740"] Vd Börje Ekholm[/caption]

Det senaste draget i kampen om Ericssons styre är ett krav från Christer Gardell som sannolikt skickade ilningar nedför de övriga ägarnas skjortbeklädda nackar. I samband med valberedningsarbetet ska han enligt Dagens industri ha sagt att storägarna inte längre ska få ockupera var sin vice ordförandepost. Att det är så i dag är ett utslag av den maktbalans mellan Investor och Industrivärden som har rått i Ericssons styrelse i decennier. I stället ska det finnas en vice ordförande som kan träda in när ordföranden inte finns till hands eller inte räcker till.

När Ekholm är klar med sin städning och bolaget har trimmats in kommer han ändå att ställas inför samma fråga som Carl-Henric Svanberg och Hans Vestberg: hur ska Ericsson växa i framtiden? Det är lätt att med facit håna Svanberg och Vestberg för de misslyckade satsningarna, men det är svårare att argumentera för att de tänkte fel med den kunskap de hade; mobilmarknaden i Europa har i princip inte vuxit alls det senaste decenniet och de försökte hitta lösningar på det så gott de kunde.

Och frågan är om Börje Ekholm är rätt person att ta företaget till nästa nivå. Redan när han tillträdde spekulerades det i om han bara är en välavlönad städare, en Kurt Hellström som under några år ska kratta manegen för någon annan. Att vad bolaget egentligen behöver är en visionär med kunnande nog att hitta Nästa Stora Grej som återigen gör Ericsson »bäst i världen varje dag«.

Och om ingen sådan uppenbarar sig? Då är det troligt att Ericsson om några år inte längre ägs och styrs från anrika adresser som Arsenalsgatan, Storgatan och Engelbrektsgatan i Stockholm. Utan är en division i någon it-jätte med huvudkontor i Silicon Valley.