Förvärva, ärva – och hoppas inget kärvar

Kycklingwrapen krävde sin teknik. En trappa upp i ljussalen på Norra Latin i Stockholm visade aktieägarna på mätteknikbolaget Hexagons årsstämma en majkväll 2017 prov på flera olika. En kvinna i röd klänning vid ett ståbord lutade sig över sin rulle och hackade med framtänderna. Stilen påminde om en fågels, med skillnaden att hon ideligen fick avbryta sig för att torka läpparna med pappersservetter och sedan slicka av fingrarna som blev kladdiga av servetterna.  En ung man med lurar i öronen höll till bakom en pelare. Han rev ivrigt loss det mesta av klämmans skyddspapper och öppnade sitt rejäla gap, men inte rejält nog för att hindra att det mesta av innehållet – grönsaker, kycklingbitar och majonnäs – droppade på de grå byxorna och vidare ner på golvet.  Bättre gick det för en silverhårig herre. Han vek bort två centimeter av pappret, tryckte hårt ihop matbiten och åt obehindrat samtidigt som han språkade med en kvinna som drack kaffe.

Den silverhårige och hans sällskap var redo när klockan slog sex. De två andra skyndade i väg till kaffebordet på jakt efter fler servetter och fick smyga in.

De gamla stämmorävarna tog hem första ronden – wraptestet – men detta var de ungas kväll. En ny generation i en av Sveriges mäktigaste finansfamiljer skulle ta över vårdnaden om imperiets stolthet. Pianomusiken i aulan tystnade. Ett löftesrikt vårkvällsljus lyste upp salen. Munnar och kläder var rentorkade och servetter undansmusslade i fickor. Hexagons ordförande Mikael Ekdahl hälsade välkommen och gick direkt på det som alla satt och tänkte på, att lantbrukarsonen Melker Schörling, som byggt upp en egen bolagsgrupp värd över 250 miljarder kronor, med Hexagon som kronjuvel, inte var på plats.

– Normalt skulle Melker ha suttit här, sa Ekdahl, men tyvärr håller inte hälsan. Han hälsar från Hedeby där han trivs så bra.

En kort tystnad följde, men ingen förvirring. Allt som skulle hända stod noga angivet i dagordningen. Melker Schörlings döttrar var redo att väljas in i Hexagons styrelse. I bänkarna väntade de. Sofia, klädd i grått, rakt framför scenen, Märta, i svart, till vänster en bit därifrån.

***

En grå fisk i magen på en lite större vit fisk, som i sin tur slukats i en ännu större blå fiskmage. På det stiliserade omslaget till CH Hermanssons bok från 1965, »Monopol och storfinans – de 15 familjerna«, bildade de uppätna fiskarna ett mönster i storfisken. De slukade och den slukande framstod som en organisk enhet. Innanför pärmarna visade Hermansson att den ekonomiska makten i Sverige var koncentrerad till 15 namngivna familjer. En liten skara släkter höll greppet om väldiga tillgångar, skrev den dåvarande ledaren för Vänsterpartiet kommunisterna, VPK. Det kunde man göra med hjälp av »finanskapitalets teknik«, som gick ut på att »härska över mångdubbelt större kapitaltillgångar än den egna insatsen genom holdingbolag, dotterbolag och kontrollposter av aktier. Hundra miljoner i insats ger på detta sätt makt över många miljarder«.

En sak som påverkar hur familjeföretag hanterar ett generationsskifte är hur omtyckt företagsformen är i samhället. Enligt Hans Sjögren, professor i ekonomisk historia vid Linköpings universitet – som i juli kommer med boken »Familjedynastier: Så blev Sverige rikt« – var 1960- och 70-talen en tuff tid för familjeföretag. Sverige prioriterade statligt och kooperativt företagande samt ett behändigt antal stora koncerner där den politiska makten kunde ha direktkontakt med ägarna. Skattesystemet riktades in så att det i praktiken blev svårt att äga och utveckla företag. Regeringen tillsatte utredare som skrev rapporter om maktkoncentrationen i landet. Idéer om löntagarägda företag fick politiskt fäste. För att säkra ägandet gick familjeföretag som Tetra Pak och Ikea i exil. Familjen Rausing bedömde att förpackningsföretaget skulle missgynnas om det låg i Sverige. Ingvar Kamprad flyttade till Schweiz och ägandet i Ikea placerades i stiftelser i Nederländerna. En del av produktionen förlade möbeljätten till  lågkostnadsländer som Polen. Dessa mått och steg togs emot med ogillande i hemlandet. Skattesmitare och fifflare kallades bolagsbyggarna.

Andra framgångsrika familjeföretagare, som Wallenberg och Johnson, hade hela eller delar av sitt ägande i stiftelser. Flera orsaker fanns till det, en av dem var att det var gynnsamt av skatteskäl, en annan att generationsskiften underlättades. Wallenbergarna utvecklade en idé om ett överhuvud för familjen i varje generation. Man kan nästan tala om ett slags fideikommiss fast för företag, egendomen hålls samman och förvaltas av någon eller ett fåtal utvalda inom släkten, men ägs inte personligen.

– Det har stundtals varit kämpigt för familjeägda företag i Sverige, men ett gemensamt drag hos de svenska dynastierna är att de har brutit mot gängse spelregler. I opposition eller samarbete med kontrollmakten har de skapat sig ett utrymme och kunnat växa, säger Hans Sjögren.

Samhällets njugga inställning till familjeföretag vilade inte bara på politiska övertygelser. Bland ekonomer och samhällsvetare fanns en utbredd uppfattning att just familjeföretag var passé, att familjeföretagarna var för försiktiga och konservativa när det gällde strategier och expansion, dömda att gå under på grund av nepotism, inkompetenta släktingar och fejder mellan arvingar. Om de var börsnoterade och behövde externt kapital skulle det dessutom bli svårt för en enskild familj att behålla ägarmakten, trodde man.

Trettio år senare var förhållandet det omvända. Politikerna hade efter en fastighetsbubbla som sprack, en bankkris och en djup lågkonjunktur i början av 1990-talet börjat tycka att människor i större utsträckning borde ta ansvar för sin egen försörjning. Det var också en följd av att marknadsliberalismen under 1980-talet blev alltmer inflytelserik efter att ha varit i frysboxen sedan andra världskriget. Man började prata om entreprenörskap som något bra och värdefullt. När en generation ägare i de stora familjeföretagen närmade sig pensionsåldern började politikerna oroa sig för vad som skulle hända med företagen. Skulle de bli kvar i familjen? Eller säljas, kanske till utlandet? Samtidigt blev det vanligare med spekulationer i aktiekurserna i företag som styrdes av tjänstemän,  företag där ägarna var svaga för att ägandet var spritt eller för att det var inlåst i invecklade korsäganden som företagsledningarna styrde.

Familjeföretagen var mer stabila, mer långsiktiga. Om de inte klarade generationsskiftet var det dåligt för alla. Den socialdemokratiska regeringen tog bort arvs- och gåvoskatten 2005.

– Man har aldrig sagt varför, men förmodligen för att underlätta för företagen att vara kvar i familjen, för att regeringen och facken insåg att det var tryggare med ett lokalt familjeägande än att bolag såldes in i större koncerner som kanske flyttade produktionen utomlands, säger Mattias Nordqvist, professor vid Internationella handelshögskolan i Jönköping och ledare för Centrum för familjeföretagande och ägande.

[caption id="attachment_451669" align="alignnone" width="500"] 1970. Marc Wallenberg med sin far Markus Wallenberg.[/caption]

Men det är förstås inte bara yttre faktorer som skatter, lagar, regler och attityder som påverkar om familjeföretag kan bli framgångsrika i ett samhälle. För den enskilda familjen eller företaget är arvtagarnas personligheter minst lika viktiga för utfallet av ett generationsskifte. Hur intresserade är döttrarna eller sönerna? Stimuleras de eller skräms av åtagandet? Marcus »Dodde« Wallenbergs son Marc Wallenberg var utsedd att ta över den stora industrisfären, men tanken tyngde honom. Efter en konflikt med sin pappa om sammanslagningen av Skandinaviska banken med Enskilda banken tog Marc sitt liv. Marcs bror Peter »Pirre« Wallenberg sa senare att han ansåg att faderns oerhörda krav knäckte brodern.

Något av tyngden och insikten om att man inte har vad som krävs, att det inte är värt uppoffringen att ärva ett familjeföretag fångas i en passage i Thomas Manns roman »Huset Buddenbrock«, som handlar om en köpmansfamiljs uppgång och fall: »Han såg inte bara den säkra älskvärdhet som hans far lät verka på alla, han såg också, såg det med en egendomlig, plågsam skarpblick – hur fruktansvärt svårt det var att åstadkomma den.«

[caption id="attachment_451672" align="alignnone" width="500"] 1958. Dan-Axel Broström societets­minglar med okända celebriteter vid invigningen av restaurang Lorensberg i Göteborg.[/caption]

Andra har velat men inte kunnat. Dan-Axel Broström tog som den tredje generationen över Broströmsrederiet i Göteborg i mitten på förra seklet. Familjen var en av landets rikaste och fanns bland de 15 på CH Hermanssons lista. Men den omtyckte Dan-Axel hamnade allt oftare i tidningarnas skvallerspalter och alltmer sällan på ekonomisidorna. De storslagna festerna på Park Aveny, hans äktenskap med den brittiska nattklubbsägaren Annabella och hans alkoholism var sådant det pratades om. När rederiet gick i graven var ingen förvånad.

Redarfamiljen Broströms öde var en gestaltning av  uttrycket förvärva–ärva–fördärva, vars sensmoral är att i tredje generationen kör en odugling till arvinge företaget i botten.

Uttrycket finns i någon form på praktiskt taget alla kulturspråk och föreställningen om giltigheten i förvärva–ärva–fördärvalogiken har en närmast mytologisk kraft. Den amerikanske forskaren John Ward gjorde 1987 en studie som visade att 30 procent av familjebolagen går vidare i den andra generationen, 13 procent från den tredje och därefter är det bara 3 procent av alla familjeföretag som fortfarande existerar. Sifferkombinationen 30–13–3 blev det vetenskapliga belägget för att myten var sann.

Forskarna har också formulerat en rimlig förklaring. Den andra generationen har levt med och nära företaget, och sett vad som krävs. I början, innan succén var ett faktum, har de kanske levt ett vanligt liv, helt utan överflöd. De är fortfarande beredda på att jobba hårt. Den tredje generationen, däremot, har vuxit upp i välmåga och tar framgången för given. Den saknar de drivkrafter som krävs.

Forskningen skulle kunna tolkas så att de flesta familjeföretag dör i det långa loppet, men det stämmer inte, enligt Mattias Nordqvist.

– Det är en myt att familjeföretag går i putten i tredje generationen.

Nordqvist tycker att det är dags att punktera den myten. Siffrorna 30–13–3 bygger på studier från ett antal mindre familjeföretag i södra Illinois. Där har man studerat enskilda företag inom familjesfärerna. Men räknar man så, visar senare forskning, får man ingen korrekt bild av styrkan hos familjedynastin. De kan sälja av eller lägga ner enstaka bolag för att andra delar av sfären ska stå starkare.

Att tolka statistiken om att bara 13 procent överlever det första och 3 det andra generationsskiftet som att familjebolag är sårbara är också fel, eftersom siffrorna för andra typer är ännu lägre. Familjeföretagen är bättre på generationsskiften än andra bolagsformer, är forskningens dagsbesked.

Varför är de bättre? För att, enligt den samlade erfarenheten, den som driver företag med idén att det ska leva vidare inte bara över nästa kvartal utan 20–30 år och kanske längre, fattar bättre beslut än den som blänger på den kortsiktiga vinsten. Till långsiktigheten kommer också omsorger om de anställda, lojalitet med företagets värderingar och den lokala och regionala miljön. Familjeföretaget har byggt en grund för generationsskifte som andra företag oftast inte har varit lika noga med.

När tidningen Affärsvärlden 2013 gjorde en uppdatering av CH Hermanssons lista innehöll den nya namn.  Bara fyra familjer var kvar på 15 i topp. Wallenberg, Johnson, Bonnier och Söderberg.  Alla med rötter i tidig handel – grosshandel, kolimport, bokhandel respektive järnhandel. Nya namn hade slagit sig in. H&M-familjen Persson var förvisso också handlare, men i övrigt var det flera finanspersoner som hade köpt in sig i befintliga bolag och blivit aktiva ägare i dessa. De mest framgångsrika i den gruppen hette Gustav Douglas, Melker Schörling, Fredrik Lundberg och Carl Bennet.

Enligt Affärsvärlden kontrollerade de nya 15 familjerna 70 procent av börsen. Det sammanlagda börsvärdet de styrde över var nära 4 000 miljarder kronor.

Nykomlingarna hade som regel startat sin verksamhet trettio eller fyrtio år tidigare och de började närma sig en ålder då frågan om generationsskifte blir oundviklig. Gustaf Douglas hade mycket riktigt börjat skola in sina söner, Fredrik Lundberg sina döttrar. Men är de kapabla att axla ansvaret?

Något av det mytologiska hotet om en annalkande hädanfärd för Schörling-imperiet kunde kanske förnimmas när Svensk Damtidning rapporterade att Sofia och Märta Schörling var på väg in i Hexagons styrelse. Inte beskedet i sig – alla insatta visste att de var förberedda och utbildade – utan mer att ett magasin som inte primärt är känt för sin näringslivsbevakning rapporterade om saken. Väckte det inte lite Dan-Axel Broström-vibbar?

[caption id="attachment_451674" align="alignnone" width="500"] 2014. Märta Schörling förbereder sig inför bröllopet med Christian Sieber.[/caption]

Veckotidningen påminde om systrarnas vänskap med kronprinsessan Victoria och prinsessan Madeleine, om Melker Schörlings vänskap med kungen men också om banden mellan hovet och flera av finansfamiljerna. Den andades glamour, fester och Stureplansliv. Om det var så de skulle leva, hur skulle de då kunna driva en jättelik företagsgrupp? Var de verkligen affärsmänniskor som pappan?

På Hexagons årsstämma häromveckan stod det klart att de blivande arvtagarna omedelbart skulle få en hel del att hantera.

***

Äntligen stod Ola Rollén i talarstolen. Vem kunde vara mer lämpad att övertyga den fullsatta salen om att allt skulle gå bra?  Att Schörlingimperiet stod starkt och skulle fortsätta växa och frodas. Anhopningen av aktieägare, stora och små, ville höra det, och inget annat. Det var 17 år sedan Rollén handplockades som verkställande direktör för Hexagon av Melker Schörling. Rollén, son till en färghandlare och den socialdemokratiska politikern Berit Rollén, fick den gången veta att Hexagon »hade kört i diket«, var ett konglomerat med otydlig profil. Det hade han ändrat på.

Ola Rolléns renodling av Hexagon till ett mätteknikbolag vars produkter nu utnyttjades av försvaret, flyget och byggindustrin var inget annat än en glimrande framgångssaga. För inte så länge sedan blev Rollén av Harvard Business Review utsedd till världens bästa verkställande direktör.  Karismatisk och självklar kan han konsten att trollbinda en publik.  Hans självsäkert återhållsamma tonfall och lite slängiga stockholmska påminde om fotbollsexperten Hasse Backes, men Rollén hade ett större språk, och en mjukare röst.  Dessutom goda nyheter att förmedla.

– Den organiska tillväxten enligt kvartalsrapporten är bättre än i fjol. Rörelsemarginalen är på 22,8 procent. Det bästa vi någonsin har gjort.

– Vi har som förslag att dela ut 48 eurocent.

Det där med att redovisa resultaten i euro var kanske inte det mest uppskattade beskedet, men det spelade ingen roll. Rollén hade bara börjat. Han ställde själv de frågor alla funderade på.

– Kommer Hexagon att vara intressant?  Det tror jag definitivt. Vinsten framöver ska öka snabbare än omsättningen.

Byggbranschen, sa han, var ju världens största industri. Visserligen var marginalen bara 1 till 2 procent, produktiviteten låg, sämre än för 50 år sedan, men Hexagon stod i begrepp att lansera en mjukvarulösning.

– Ett Facebook för byggindustrin, vi har skapat sensorer som hämtar data och gör om dem till bilder som kan bli underlag för beslut.

Under några ögonblick var det omöjligt för en lekman att förstå vad vd:n pratade om, men han visste när det var läge att bli konkret. Han klickade med en fjärrkontroll och på den stora bildskärmen visades en apparat.

– Det här är Black 3336. Den ser ut som en avancerad kaffemaskin, men den kan inte koka kaffe. Ställ den i ett rum. Den kommer att rotera. Då kan den fånga allt i tre dimensioner i rummet, och ger en millimeter noggrann 3D-ritning. Vi kommer att ta 16 000 dollar för en sådan här. Den kommer att sälja.

Han tryckte fram nästa bild, nämnde ordet terrorism, och berättade att övervakningen och den offentliga säkerheten måste automatiseras. Bara några veckor tidigare, några meter från platsen där stämman pågick, hade en lastbil mejat ner och dödat människor på gågatan.  Rollén visade en bild av en robot som ersätter mänskliga väktare.

– Vi tror inte att det här är den ultimata lösningen. Men robotar kan bevaka lager och annat.

Så visades en film där en rockkonsert pågick på en stor arena. Ett föremål surrade i luften ovanför masspubliken.

– Flygande övervakningskameror, drönare, förklarade Rollén.

– Vi letar efter vapen i publikhavet. Knivar. Pistoler. Drönarna kan upptäcka det här på individnivå, upptäcka instoppade vapen i fickor och strumpor och alarmera om var terroristen finns och vakter kan fånga honom. Det här är bara några exempel. Vi ser en oändlig potential i smarta förändringslösningar. Vi ökar takten.

Med det menade han att Hexagons satsning på forskning och utveckling skulle fortsätta, och bli ännu större.

Det var förstås ett bra besked. Men när det var dags för aktieägarnas frågor reste sig Gunnar Ek från Aktiespararnas riksförbund, en energisk vältalare.

Han påminde om att Hexagon under många år glatt aktieägarna med stabil och långsiktig tillväxt. Men, sa Gunnar Ek, det fanns oro. Ekonomin i världen var dopad av extremt låga räntor, som lett till höga aktiekurser, och gjort det dyrt att köpa företag, Kunde man fortfarande köpa företag lönsamt? Rollén höll med Ek, visst var det en artificiell tillväxt i världen just nu, titta bara på bostadsmarknaden i Stockholm, och aldrig hade det varit dyrare att köpa företag.

– Så när man förvärvar är det i dag viktigare än någonsin att ha en bra affärsplan. Men behåll era aktier. Vi har stor tillförsikt. Vi lägger ner 12 procent på forskning och utveckling, och vill lägga mer.

Gunnar Ek nickade, sög på nästa fråga. Den som handlade om att Ola Rollén står under åtal i Norge för insideraffärer.

– Vad har hänt? frågade Ek. Vi hör och läser om misstankarna i massmedia.  Det är en dramatisk period för Hexagon. Vår käre vd har drivit viss verksamhet vid sidan av. Har styrelsen godkänt detta? Ola har varit så framgångsrik, men man måste informera om allt som påverkar kurserna.

Gun Nilsson från styrelsen gav besked. Man hade godkänt dem. Ek stod kvar i talarstolen, och tyckte att det beskedet väckte nya frågor.

– Vad kommer att hända?

Ola Rollén lutade sig fram över mikrofonen på podiet.

– Det som har hänt är en djupt tragisk personlig situation. Jag har tusentals affärer, i alla fall hundratals. Jag har inte gjort något fel.  Utredande myndigheter har upptäckt något som är ett missförstånd i det initiala händelseförloppet. Till min stora förskräckelse slutar det i åtal. Det här är fel. Jag är oskyldig, jag känner mig ganska trygg i min tro på det.

En sjukdomsdrabbad ägare som lämnar bolaget, en vd som står åtalad och talar om en djupt tragisk personlig situation. En företrädare för aktieägarna som ville veta mer om vad som pågår. Sofia och Märta Schörling var ännu inte invalda i styrelsen, men redan insatta i vad som väntade dem.

Gunnar Ek lät sträng, förlåtande och uppfodrande på samma gång när han tittade på Ola Rollén och sa:

– Vi får hoppas att det blir så. Det här bolaget kräver en sak för att ta steget in i framtiden. Det kräver Ola Rollén.

Därefter var det dags för generationsskiftet. Storasyster först.

– Kära aktieägare jag heter Sofia och är jätteglad över att vara nominerad, jag är äldst av två systrar, civilekonom, har bott i Stockholm, har suttit i Melker Schörling AB:s styrelse och känner starkt för det. MSAB har varit engagerad huvudägare i Hexagon.

Märta gick upp.

– Tänk att man alltid får komma efter sin storasyster.

Hon berättade om sig själv, om sina styrelseuppdrag och studier, att hon hemma under hela sitt liv hade levt med och följt bolaget.

Allt gick fort, och när generationsskiftet var över var framtiden glasklar. Eller så var den inte det. Åtalet mot Rollén hängde kvar i luften. Melker Schörling hade fram till dess alltid funnits som stöd till sin vd. Grundtipset var att arvtagarna såg likadant på situationen som pappan, men ingen visste säkert. Alla punkter var avklarade, men stämmans ordförande Mikael Nyqvist bad att få säga något.

[caption id="attachment_451676" align="alignnone" width="500"] Cristina Stenbeck fick ta över hastigt efter fadern Jan när hon var 25 år, och var inte fullt förberedd men tillräckligt för att klara av det.[/caption]

Samhällets föränderliga syn på familjeföretagande är en sak. Kompetens och personliga skäl en annan. Men den stora faran vid ett generationsskifte i ett familjeföretag är att man inte har förberett det tillräckligt väl, säger Mattias Nordqvist.

– Man kanske inte ens har ställt sig frågan: Ska vi behålla företaget eller inte. Faran är att man har skjutit upp det. Det är lätt hänt och förståeligt. Kanske vill man inte förbereda för sin egen död.

Att skjuta upp förberedelserna leder garanterat till familjekonflikter. De stora börsnoterade bolagen kan förstås inte ta den risken. De har förberett nästa generation väl, har testat arvingarna. Och har man inte gjort det tycks det kunna gå bra ändå. Cristina Stenbeck fick ta över hastigt efter fadern Jan när hon var 25 år, och var inte fullt förberedd men tillräckligt för att klara av det.

Fredrik Lundbergs och Melker Schörlings döttrar har bra utbildning och har i många år pratat med fäderna om hur de ska sköta det här.

– Stora börsnoterade familjeföretag har också att hantera ett slags dubbelkommando, säger Mattias Nordqvist.

Det är inte bara finansiell logik som styr familjebolag, utan också känslomässig. Det som på akademisk prosa kallas emotionella rationaliteter blandas med de finansiella målen. Om familjebolag brukar forskare säga att de har icke-finansiella mål såväl som finansiella . Och att de icke-finansiella är den starka sociala och känslomässiga kopplingen till företaget. Den leder till beslut som inte alltid är direkt kopplade till finansiell logik, men som känns rätt ur en emotionell logik. I lägen med stort risktagande kan man se det. Familjeföretag undviker risker av rädsla för att en dålig affär kan äventyra anseendet. Det skapar långsiktighet.

Enligt teorin drivs börsföretag som inte kontrolleras av en familj efter traditionella ekonomiska principer: det som får aktiekursen att stiga är bra. I det börsnoterade familjeföretaget möts de två logikerna och en spänning uppstår som måste hanetaras av ägarna.

– I Schörlingsfären skapar det dubbelkommandot plötsligt en delikat situation. Ska vi köra farsans linje och hålla fast vid förtroendet för vd:n, som aktieägarna nu börjar ställa frågor om. Besluten blir ganska viktiga redan från start.  Utmaningen, balansen mellan externa aktörer och egna intressen, tror jag är väldigt svår, särskilt svår för en ny generation. Den ställs på sin spets i den här urtypen av bolag, inte något som alla pallar, säger Mattias Nordqvist.

Bryggeriet Spendrups lämnade börsen 2001, dels för att inte så mycket hände med aktiekursen, dels för att investerare inte hade så stort förtroende för Spendrups som börsföretag. Aktieägarna upplevde att familjen drev företaget för lite som börsföretag, och för mycket som familjeföretag. Spendrups tröttnade på dialogen med investerarna, som hela tiden hade synpunkter när inte kursen blev bättre.

– Flera av de stora familjeföretagen på börsen säger att det är för dyrt att köpa ut bolaget från börsen, annars skulle de helst göra det.

Ett utmärkande drag i de företag som växte fram under 1980-talet och som nu påbörjar sina generationsskiften är att ägarna inte är entreprenörer i egentlig mening. Flera av dem är från början företagsledare som har byggt upp sina förmögenheter genom att köpa bolag. Så är det med Melker Schörling. Men också med Carl Bennet, Rune Andersson och andra. De äger inte ett bolag utan har en portfölj med investeringar. Men det bygger inte på en specifik industri.

 Gör det de nya mer eller mindre sårbara?

– Snarast mindre.  De som är väldigt nära kärnverksamheter och inte lyckas förnya sina bolag kan få det svårt, säger Mattias Nordqvist.

Hos familjekontrollerade börsbolag lägger man förtroendet hos ägaren, snarare än hos vd:n, säger Nordqvist.  Och det är inte självklart att investerarna har samma förtroende för den yngre som den äldre generationen. Nästa generation måste därför visa vad den går för som familjeföretagare i större utsträckning i börsnoterade familjeföretag än i onoterade. Det är ingen lätt utmaning. Att arvtagarna ändå väljer att anta den är också fascinerande.

***

Mikael Ekdahl avslutade som han inledde, med att tala med den som inte var på plats. Han sökte sig mot mikronen på podiet.

– Det här är bara ett av de bolag du byggt upp. Du har gjort liknande saker med bolag som Assa och Securitas. Du har haft en otrolig förmåga att finna de rätta personerna, att ge dig in i branscher och företag där dina tankar kunnat materialiseras. Du har spridit glädje, du har varit en mycket sympatisk person. Din enastående gärning finns omskriven i verksamhetsberättelse efter verksamhetsberättelse. Många kommer att kopiera ditt sätt, men det finns bara en som har klarat det. Tack Melker, för alla dina fantastiska insatser.

Folk reste sig. Applåderna rullade. De ville aldrig ta slut. När de väl gjorde det grep Ekdahl mikrofonen:

– Du fick en lång och varm applåd Melker. Jag tror att du förmådde höra det där nere i Hedeby.

En årsstämma var avslutad. En generation hade checkat ut. En ny hade tagit över. Folk rörde sig sakta mot utgångarna. Fläckar av fet majonnäs blänkte på golvet på flera ställen. Det gällde att inte sätta ner foten just där.