När hr-folket tar över

Många har noterat hur centraladministrationen har svällt i större företag och offentliga organisationer över decennierna. En ekonomijournalist berättade att när han började i branschen år 1990 hade huvudkontoret på ett typiskt svenskt storföretag ett fåtal anställda inom staberna för hr, kommunikation och compliance (eller personal, information och juridik, som man sa på den tiden).  

– Då ringde man Stefan Perssons sekreterare för att få en kommentar till H&M:s rapport. Om han var ledig blev man framkopplad direkt, annars ringde han upp efter en stund. Numera finns en armé av kommunikatörer och IR-folk som tar hand om alla frågor, säger journalisten. 

Professionella administratörer tar hand om mycket annat också i takt med att företagen bildar allt större centrala staber. Somliga reglerar organisationens externa relationer, andra sysslar med styrning och ofta överstyrning av chefer och andra med en mängd strategier, policies, direktiv, regelverk, procedurer, utbildningar och förskrivna förhållningssätt. Till det kommar de medarbetare som följer upp och kontrollerar att alla regelverk och policies efterlevs.   

Effektiv administration är givetvis viktigt, men det är klassiskt att den expanderar och som en följd därav blir allt mindre effektiv. Det påpekade redan C Northcote Parkinson i Parkinsons lag, på femtiotalet. ”Hur man får sju personer att utföra en mans arbete” står det på baksidan av boken. Folk arbetar på men skapar inget mervärde utan man sysselsätter varandra.  

Många administrativa yrkesgrupper expanderar. Enligt SCB ökade exempelvis antalet hr-chefer och specialister i Sverige från 29 621 år 2019 till 33 076 år 2021 – en ökning på drygt 10 procent på bara två år. Därtill kommer konsulter, utbildare och andra inom hr-disciplinen.   

Säkert gör många inom hr ett bra jobb. Men liksom andra yrkesgrupper blir det lätt silotänkande där det egna perspektivet och intresset medför suboptimering och ringa förståelse för bredare sammanhang och vad man egentligen bidrar med för helheten. Tron att man driver utvecklingen innebär inte nödvändigtvis att denna är positiv och rör sig i rätt riktning. Snarare får vi överadministration – inte av servicefunktioner men av ett slags administrativ klass som styr andra, inklusive de som utför det värdeskapande arbetet i företag, sjukvård, skola med mera. Värst är det nog inom offentlig sektor.  

Västra Götalandsregionen är troligen ett ganska typiskt exempel. Enligt en debattartikel i GP (17/1) gick man från 3 960 till 5 950 anställda inom administrationen från 2001 till 2021. Samtidigt föll andelen sjuksköterskor och undersköterskor av de anställda i regionen från 52 procent till 39 procent. Många funktioner och grupper gör sitt för att omfördela resurser från kärnverksamhet till administration. Många sjuksköterskor och andra söker efter ett tag i vården sig gärna till administrativa karriärer. 

Ett minst lika stort problem som resursförskjutningen är att administratörerna gör en hel del som håller andra sysselsätta med administration, snarare än med kärnverksamheten. En forskare och medicinare uttrycker sin frustration i ett debattinlägg:  

"Själv får jag nästan dagligen mejl om ytterligare uppgifter att lägga till den absurda mängden administration jag redan har... I dag kom det ett nytt mejl från hr om skyddsronden och nya sätt att anmäla tillbud – som tur är kan vi nu själva göra anmälan, det behövs bara en liten webbutbildning i ett nytt dataprogram. Det uttalades i samma andetag som att på grund av den rapporterade stressen som de många olika dataprogrammen medför borde jag sammanställa en lista över alla program vi använder och göra en plan för hur vi ska gå vidare. Då brast det för mig …” 

Men även inom företag ökar man volymen på styrning ovanifrån. En erfaren chef i ett större tillverkningsföretag observerar i ett mejl till denna skribent: 

“Det jag sett under åren är att hr-organisationen blivit mer och mer framträdande på så sätt att de har fått mandat att ta fram en massa modeller/metoder som resterande organisation skall använda sig av. Det kan t ex handla om lönesättningsmetoder, underlagen för medarbetarsamtal har svällt till en halv bok (krav på frekvens och uppföljningar har hela tiden ökat succesivt), kompetensmappningsmodeller, säkerhet- och skyddsrestriktioner har styrts upp i detalj, arbetsklimatanalyser med krav på genomgångar och redovisade aktiviteter med mera”, skriver chefen och fortsätter: 

“Trots att jag jobbat så länge som jag gjort har jag inte vid ett enda tillfälle fått ut någon av dessa idéer på remiss innan de har lanserats. Mycket av de fullständigt överambitiösa idéerna klubbas i koncernledningen och får inte ifrågasättas. Det blir ett rent helsike för alla hårt belastade sektionschefer att leva upp till dessa krav. De har ju oftast fullt upp med vardagen (produktionen måste ju gå och det är sällan ett självspelande piano).”  

Några överläkare talar om professionell administration som luftslott för meningslös verksamhet:  

”Exempelvis är 600 på koncernkontoret och hundratals ute på sjukhusen anställda som “utvecklare” i någon form. Idén om att regionen behöver “utvecklare” är en skrivbordsprodukt från detta luftslott för meningslös verksamhet. Detta blev tydligt i och med covid-19-pandemin när vården behövde utveckla omhändertagandet av en ny sjukdom. Detta gjorde vårdpersonalen, med (tack vare?) obefintlig inblandning av regionens utvecklare. De många lagren av anställda utvecklare inom ”LMV” innebär tyvärr ofta en bromskloss för utveckling. De är så många, behöver ständigt förhålla sig till varandra och vidarebefordra uppgifter sinsemellan vilket bidrar till att handlingskraften för initiativ från vården dör längs med vägen. Arbetet mynnar i regel ut i fyrkantiga direktiv som stör den patientnära verksamheten i så hög grad att nettoeffekten för patienterna i slutändan blir negativ. I bästa fall produceras en powerpoint eller en notis på intranätet.”  

Men hur kommer det sig att så mycket resurser läggs på overhead-funktioner och att stör kärnverksamheten i stället för att stötta den? 

En viktig del är lagstiftningen, oftast nationell men EU:s lagar spelar också in. Politiker, jurister och experter tänker snävt och ökar och skärper lagstiftningen på en mängd områden. Påbuden kring till exempel arbetsmiljön blir allt flera. Tillsynsmyndigheterna är sedan mest intresserade av att organisationen är granskningsbar, följer lagar till punkt och pricka och dokumenterar allt. Detta ger jurister, hr-folk med flera möjligheter att expandera och maktbasen stärks med hänvisning till att man har lagstiftning i ryggen. 

En annan faktor som driver ökar den administrativa bördan är intressentgrupper som trycker på, inte sällan understödda av massmedia. Det kan handla om så kallade ESG-frågor som jämställdhet, klimat, miljö, hållbarhet, antirasism, HBTQ och så vidare. Vidare finns numera olika certifieringsorgan som kräver policies och aktiviteter som sedan måste administreras och utvecklas strategier och aktiviteter kring. Allt ska sedan granskas av interna och externa revisorer som – återigen – kräver att allt dokumenteras. En årsredovisning för ett svenskt börsbolag har på ett par decennier svällt från kanske 50-60 till hundratals sidor, ofta kompletterad med en särskild hållbarhetsredovisning som kan vara nästan lika tjock. 

Vi har också en kraftig ökning av antalet individer med högskoleexamen. Närmare hälften av varje årskull studerar numera på högskolan och närmare hälften av denna läser beteende-, samhällsvetenskap, ekonomi och juridik. Dessa ska sysselsättas med något. Långtifrån alla får ett arbete i linje men en hel del lyckas nog förr eller senare finna något som gör att kunskaperna kommer till användning, vilket inte alla gånger är så bra. Människor som har ett rutinadministrativt arbete tenderar att försöka finna något mer värdigt och prestigefullt, som att arbeta med verksamhetsutveckling, kommunikation, hr, kompetensutveckling med mera. Inom vård, skola, socialtjänst med mera finns också många som skyr psykiskt och/eller fysiskt slitsamma jobb och hellre arbetar med administration, “samordning” eller “strategi”.   

Vi får också allt fler experter inom ledning, styrning, jämställdhet med mera. Högskolefieringen av det mesta innebär också att det görs mycket forskning som man vill nå ut med. Allt flera saluför sig själva som konsulter inom allt från teambildning och arbetsmiljö till varumärkesbyggande, framtidsspaningar, ledarskap och värdegrundsläggande. Minsta beståndsdel i arbetslivet kan identifieras som ett möjligt problem och därmed bli förbättringsbart. Okunniga och nervösa ledningar svarar på detta och organisationerna genomsyras av en mängd påfund som ofta har ett tveksamt värde såsom tidstypiska ledarskapsideal (”tillit”, ”agilt”, ”autentiskt”, ”värdegrundsbaserat”). Konsulter och specialister har lärt sig jargongen och säljer in denna. Viktigast är ofta att det ser bra ut och presenteras vid en underhållande föreställning. 

Vi får således en kår av snävt tänkande experter i vad jag kallar den-bättre-vetande-klassen. En del av det de bidrar med är säkert både förnuftigt och hjälpsamt men den stora volymökningen är knappast positiv. Klassen bidrar nämligen sällan till att göra organisationerna bättre: alla funktioner, tjänster och aktiviteter kostar mycket, stör verksamheten och gör att man får mindre överblick, sämre fokus och sämre känsla för vad som är viktigt. Ökar antalet funktioner och personer uppstår också lätt en självförstärkande byråkrati. Med mer folk ökar antalet anställda som behöver samordnas, informeras, träffas, tillfrågas, förankras hos och så vidare. Allt färre vet vad andra håller på eller vad det man själv gör leder till för andra eller organiosationen. Man gör sitt utan att veta om den insamlade information, skrivna rapporten eller genomförda mötesritualen har någon positiv nettoeffekt.   

Det sägs att verkligheten i dag är mer komplex än vad den var. Men organisationer, företag och yrkesgrupper gör den ofta onödigt komplex. Radikal förenkling och nedskärning av policies, rutiner, procedurer, möten och funktioner vore önskvärd, men är inte så lätt att få till stånd när en överreglering och överadministration har bitit sig fast. Och när människorna – du och jag – har vant oss vid funktionell dumhet: tänk inte själv, följ policyn, regelverket, rutinerna, konventionerna och expertkunskapen. Vi blir kuggar i allt sämre fungerande organisationsmaskineri.  

Mats Alvesson är organisations- och ledningsforskare vid bl a University of Bath och Lunds Universitet. Han har bland annat skrivit Dumhetsparadoxen (med Andre Spicer), Extra allt och Dumhetsbekämpning.

***

Läs även: Intelligensen är vår personlighet

Läs även: Därför håller vi oss okunniga med flit