Vad händer med H&M?

– Nej, den sitter inte som den ska och knapparna är lite för stora. Den funkar inte på mig, säger en kvinna i 30-årsåldern och betraktar sig själv i spegeln på Postnords företagscenter på Kocksgatan i Stockholm.

Klänningen åker av inne i en provhytt och ner i en adresserad och förbetald påse.

– Tyvärr inte riktigt rätt, hälsar kvinnan till personalen bakom disken.

Distanshandeln har kommit långt sedan postorderkatalogernas dagar. Ändå står vi bara i början av en resa som håller på att vända upp och ner på hela handeln, inte minst inom mod±e. Kedjor som H&M står mitt i korsdraget.

För bara tio år sedan var scenen en annan. Då var ett modeföretags marknadsandel starkt korrelerat till antalet butiker, och att snabbt rulla ut nya i bra lägen var tricket för att vara herre på täppan. Dessutom krävdes förstås en lättrörlig inköps- och logistikorganisation som kunde lägga produktionen där det var billigast och sedan snabbt få ut artiklarna i butik.

År 2007 hade Erling Perssons imperium brett ut sig över världen med 1 500 butiker sedan starten i Västerås sextio år tidigare. Lönsamheten var extraordinär. För varje hundralapp i försäljning blev 23 kronor vinst.  Ingen visste det då, men H&M:s marginaler toppade det året.

Sommaren efter tillträdde Erling Perssons sonson Karl-Johan Persson som vd. Den hösten slog finanskrisen till, men H&M klarade sig helskinnat. Viktigare, skulle det senare visa sig, var något som hände i skymundan i Tyskland.  Två unga grabbar drog i gång företaget Zalando som sålde skor och snart också mode på nätet. När killarna kaxigt påstod för investerare att de skulle omsätta 150 miljoner euro två år senare blev de utskrattade. Men det var grundarna Robert Gentz och David Schneider som fick sista skrattet.

Handel med kläder och mode på nätet hade börjat långt tidigare, men inte lyft eftersom tekniken inte höll måttet. Magplask som Boo.com låg kvar i mångas minne. Och på H&M såg man e-handel närmast som en form av postorder. Följdriktigt fick koncernens postorderföretag Rowells ta hand om verksamheten.

– H&M hade länge en traditionell syn på logistikkedjor och annat och det kan nog leva kvar till viss del, med en ovilja eller tröghet i att testa och ta till sig nya saker. Digitaliseringen har skett i en hastighet som man inte var beredd på, säger Jonas Olavi på kapitalförvaltaren Alfred Berg.

Kläder i allmänhet och mode i synnerhet vill människor köpa fysiskt i butik, var en vanlig uppfattning länge. Titta, känna, klämma och prova. Nöjet att ta en shoppingrunda på stan är också någonting som en e-butik inte kan erbjuda.

Men förutom att tekniken hade vässats när Zalando slog upp portarna erbjöd man snart även fria returer. Nu fick även e-kunderna en känn-och-kläm-möjlighet. Kläder och skor har bland de allra högsta andelen returer inom e-handel – ofta omkring 50 procent. Beställ hem tre, pröva alla, skicka tillbaka två. Det kan låta ineffektivt men leverantören behöver bara några stora centrallager och slipper hålla ett dyrt butiksnät. Returrätten pekas ut som en av hemligheterna bakom Zalandos genomslag.

[caption id="attachment_453657" align="alignnone" width="750"] E-utmanarna. Tyska Zalandos tre vd:ar David Schneider, Robert Gentz och Rubin Ritter vid bolagets börsnotering den 1 oktober 2014. Foto: Michael Probst/TT[/caption]

I dag är det onlineförsäljning som står för tillväxten i handeln. I Sverige föll till exempel försäljningen i av mode i butik med 2 procent under perioden januari till juli i år. I Europa som helhet ökade klädhandeln med 0,7 procent under 2016, medan mode på nätet steg nästan 10 procent, enligt Euromonitor. Och branschen väntar sig inte att trenden vänder.

H&M har givetvis e-handel, en både stor och växande sådan. Men liksom många av företagets konkurrenter är man snål med siffror om hur kommersen online egentligen går. Förklaringarna är ofta att det är av konkurrensskäl eller att det är svårt och missvisande att särredovisa näthandeln eftersom försäljningen i fysiska butiker håller på att integreras med online-verksamheten.

Kan så vara, fast det döljer inte att H&M:s tillväxt har mattats av rejält på senare år och framför allt att vinsten har stått och stampat. Enligt Karl-Johan Persson rullar det dock på fint och H&M:s e-handel är minst lika bra som någon annans.

– Vi har lagt en flexibel plattform, för att integrera digital tillväxt många år framöver. Det har tagit tid och kostat men det är viktigt att det blir rätt. Investeringarna framöver kommer att vara mindre men vi ligger nu väldigt långt fram inom e-handel. Vi ser en stark utveckling där och den är redan lönsam för oss. Vi ser en tillväxt på minst 25 procent, säger Karl-Johan Persson.

Halvårsrapporten i somras illustrerade väl just det som bekymrar investerare och börsanalytiker som följer företaget. Försäljningen steg blygsamma 5 procent. Vinsten var visserligen bättre än väntat, men det berodde mest på att man lyckats spara och gneta. Och den förr så avundade vinstmarginalen har halverats sedan glansdagarna för tio år sedan.

– H&M har setts som ett tillväxtbolag av marknaden och själv tror jag nog att det kan komma tillbaka dit, men tillväxten kommer att vara lägre än tidigare. De har fortfarande en traditionell affärsmodell med billigt prisvärt mode och strategin har varit att öppna nya butiker och gå in på nya marknader. Det har fungerat bra hittills men nu ser världen annorlunda ut, säger Ann Grevelius, partner på investmentbanken GP Bullhound.

[caption id="attachment_453659" align="alignnone" width="750"] Snabba bud. Spanska Indi­tex har passerat H&M i såväl antal butiker som omsättning. En anledning är kortare led­tider tack vare egna fabriker. Foto: Miguel Vital/TT[/caption]

Konkurrensen på den globala modemarknaden har hårdnat – markant och snabbt och inte bara på internet. Vid sidan av H&M, som på många sätt var banbrytande när det gällde att snabbt leverera billigt mode till många marknader runt om i världen, har samma tanke med tiden anammats av konkurrenter som spanska Zara, japanska Uniclo, amerikanska Gap och irländska Primark. Dessa erbjuder förstås också e-handel parallellt med butiker. På nätet möter de dessutom renodlade onlineaktörer som har vuxit upp som svampar ur jorden. I Europa är de främsta Zalando och brittiska Asos, i USA dominerar Amazon och i Kina står Alibaba med sitt T-mall för omkring hälften av all e-handel. Dessutom finns mängder av lokala aktörer, här i Norden exempelvis nyligen börsnoterade Boozt.com.

Och fort har det gått. Från dagen då Zalandos grundare mötte skeptiska investerare för mindre än tio år sedan, har den tyska modejätten vuxit i raketfart. Omsättningen väntas i år bli 45 miljarder kronor på tjugo marknader. Det tog H&M över 50 år att nå lika långt. Zalandos tillväxttakt är cirka 25 procent per år och man breddar hela tiden utbudet och går in på nya marknader.

Asos är mindre men växer ännu snabbare.  Båda är av typen gallerior på nätet där kunderna hittar en mängd varumärken. Zalando rymmer exempelvis 2 000 märken och 250 000 olika plagg och accessoarer. Båda säljer även produkter under eget varumärke, men det inte huvudspåret, till skillnad från i kedjor som H&M och Zara.

– Man får varuhusets eller gallerians alla fördelar som konsument, enkelheten har gjorts till huvudnummer, säger Jonas Olavi på Alfred Berg.

H&M kämpar emot »galleriatrenden« men har ändå släppt in ett par av sina mindre märken, som Cheap Monday och Weekday, hos konkurrenterna.

I Kina kan dock H&M vara på väg att kasta in handduken och börja sälja via Alibabas T-mall. Det är något »man överväger och utvärderar«, enligt Karl-Johan Persson. T-mall är helt enkelt för dominerande på den enorma kinesiska marknaden för att man ska kunna stå utanför.

H&M har som nämnts en ambitiös e-handelsstrategi. Onlinebutiker finns nu på 41 av bolagets 66 marknader och ytterligare två öppnar senare i år. Detta har krävt stora investeringar i it vilket bidrar till att pressa koncernens marginaler.

Samtidigt är det ett rörligt mål man jagar. Två accelererande trender är att alltmer av handeln flyttar till mobilen samt att kunderna förväntar sig en individualiserad och personlig köpupplevelse. Zalando har redan över 70 procent av kontakterna med kunderna via mobilen och hälften av köpen sker där.

– Mobilen blir den viktigaste plattformen men vi ser också en stigande efterfrågan på att samma upplevelse tvärs över flera plattformar som mobil, plattor och desk-top. Generellt sett vill kunderna också hela tiden ha snabbare leveranser och mer bekvämlighet. Ribban höjs hela tiden, allt fler väntar sig att kunna få leverans inom några timmar, säger Nicolas Borg, strategi-chef på Zalando.

Den personliga kundupplevelsen handlar om att ge förslag som kunden sannolikt gillar. Ungefär som när nätbokhandlare lockar med vad andra kunder som köpte just den boken har inhandlat.

Samtidigt som H&M kämpar för att hänga med i it-utvecklingen håller man fast vid att butiksnätet kommer att spela en stor roll under lång tid. Och att de två kanalerna närmar sig varandra.

– Även i e-handel finns det fördelar med att ha ett brett butiksnät. Det kan fungera som hubbar för både returer och leveranser, säger Karl-Johan Persson.

När kommersen flyttar ut på nätet och in i mobilen ändras också förutsättningarna för en annan av H&M:s hörnpelare – reklam och marknadsföring. Förr anlitade H&M supermodeller som Cindy Crawford och Claudia Schiffer och tapetserade städerna med underklädesannonser inför jul varje år. Men i mobilen gäller en annan dynamik.

– Människor spenderar mer tid på mobilen men på färre appar. Omkring fem stycken som regel, mest sociala medier och vanliga media. Det gamla sättet att annonsera funkar bra på datorer men inte i mobilen. Så vi jobbar på sätt att kunna handla inuti sådana appar, säger Nicolas Borg på Zalando.

Att sälja kläder på nätet innebär kort och gott minst lika mycket teknik som mode och flera rena e-handlare ser sig ser sig i grunden som teknikföretag. Lite talande var det kanske därför att Karl-Johan Persson blev svaret skyldig när han fick frågan vid halvårsrapporten hur många utvecklare bolaget har anställda. Zalando vet å sin sida nära nog exakt. Runt 1 800 arbetar med teknik, av dem sysslar 75 personer uteslutande med artificiell intelligens.

– Mode på nätet handlar väldigt mycket om teknik. För e-handlare gäller det att bygga förmågor att behandla stora mängder intern och extern data och att bygga skalbara digitala plattformar där ny teknologi lätt kan integreras, säger Anna Felländer, bland annat medlem av regeringens digitaliseringsråd och Handelns ekonomiska råd.

[caption id="attachment_453658" align="alignnone" width="750"] Butiksboom. Antalet H&M-butiker sedan 1993[/caption]

Förutom att kunderna överger butikerna för att shoppa i mobilen kräver de också allt snabbare växlingar i utbudet. Helst ska butiken eller webshoppen vara fylld med nya godsaker vid varje besök. Den nisch av konfektionsindustrin som brukar kallas »fast fashion« gör verkligen skäl för namnet.  Och här står det andra slaget i det tvåfrontskrig som H&M utkämpar, om än inte lika dramatiskt som kampen om nätet.

Den traditionella aktör som lyckats bäst med detta är H&M:s främsta konkurrent globalt och det företag som H&M oftast jämförs med, spanska Inditex. Koncernens största varumärke är Zara med omkring två tredjedelar av försäljningen. Utöver Zara har Inditex ett tiotal andra kedjor som Massimo Dutti, Pull&Bear och Oysho.

Inditex och H&M har en liknande bakgrund, även om det spanska bolaget är 20 år yngre. Första utlandsetableringen dröjde till 1988, i Portugal, men sedan gick det desto snabbare. I slutet av 1990-talet passerade Inditex butiksnät H&M:s i storlek och i dag är bolaget väsentligt större med 7 400 butiker på 94 marknader (H&M har runt 4 700 i 66 länder). År 2010 passerade Inditex även omsättningsmässigt och marginalen ligger i dag flera procentenheter högre.

Inditex koncept liknar H&M:s i mycket men skiljer sig på ett sätt som passar trenden med snabba växlingar i modet. Spanjorerna har kortare ledtider mellan att fånga upp rådande trender och stämningar, få ut designen till fabriken och sy upp mindre serier som sedan finns i butik efter så kort tid som ett par veckor.

Inditex har, till skillnad från H&M, produktion i egna fabriker som dessutom ligger närmare den viktiga europeiska marknaden. I början var det lokala sömmerskor i den spanska provinsen Galicien men i dag handlar det mer om Östeuropa och Nordafrika.

Zara, Mango och de andra Inditexmärkena har ett konstant flöde av nya plagg i butikerna. Dessutom är ofta serierna mindre och fylls kanske inte på när de tar slut. Eller så syr man blixtsnabbt upp mer om efterfrågan visar sig vara stor. Det gör att Inditex och Zara dras med långt mindre restlager, reor och utförsäljningar än H&M vilket är en viktig förklaring till skillnaden i marginal.

En annan skillnad är att Inditex generellt tar lite bättre betalt för sina produkter än H&M. De är ofta något dyrare och man har en rätt aggressiv prisdifferentiering mellan olika marknader, beroende på den lokala betalningsviljan.

Att Inditex och Zara dragit ifrån på senare år har fått H&M att inse att man också måste över i samma snabbspår.

– Vi kommer att se över hela vår försörjningskedja. Hur den ska utvecklas. Var lager och tillverkare ska ligga och så vidare. Vi måste bli mer träffsäkra i utbudet och på så vis minska behovet av reor och nedsättningar, säger Karl-Johan Persson.

Hur (och om) H&M lyckas ta sig an utmaningarna återstår att se. Aktiemarknaden är i alla fall skeptisk. Kursen har fallit mer än 40 procent sedan rekordet våren 2015. Aktien ligger nu farligt nära 200-kronorsstrecket, i nivå med vad den var för ett decennium sedan. I början av året passerades H&M av Nordea som blev börsens största företag i marknadsvärde.

Samtidigt ska man minnas att H&M inte är något krisföretag. Det är fortfarande välmående, växande och lönsamt. Det är bara inte någon superstjärna längre, i varje fall inte på börshimlen.

Fakta | Global jätte

H&M har cirka 4 700 butiker på 66 marknader. I 48 av dessa länder finns även e-handel. Koncernen innehåller ett tiotal varumärken där Cos och And other stories är de mest bekanta, vid sidan av H&M.

Förra året ökade koncernens omsättning 6 procent till 192 miljarder kronor. Vinsten efter skatt föll 11 procent till 18,6 miljarder.