Välkommen till slaget om dig

***

ARVTAGAREN SOM SÅLDE

Åke Thambert startade kläd- och heminredningskedjan Indiska 1951. Under 40 år var han vd och byggde upp företaget till ett 80-tal butiker över hela Norden.

Hans barnbarn, Sofie Gunolf, valde att gå i samma fotspår. Efter studenten flyttade hon till Gotland där hon öppnade sin första Indiskabutik. Hon klättrade inom bolaget och blev vd 2006. Ett förpliktande ansvar. Som tredje generationens familjeföretagare var hon väl bekant med talesättet »förvärva, ärva och fördärva«. Frasen syftar på att första generationen bygger upp verksamheten som den andra ärver och förvaltar, men den tredje generationen misslyckas med att föra arvet vidare.

Några sådana tendenser fanns inte, verksamheten utvecklades väl under hennes ledning.

– Att vara vd för Indiska är inte ett jobb utan det är mitt liv, sa hon i en intervju efter något år som vd.

Men runt år 2010 händer något, kläd- och heminredningskedjan drabbas av stora lönsamhetsproblem. Det har man haft tidigare, från varje nedgång har bolaget hämtat sig. Men den här situationen är annorlunda.

När åtgärder vidtas ökar intäkterna inledningsvis, för att sedan falla kort därpå. Företaget nöjer sig inte med att vara reaktivt, det rullar ut satsningar på e-handel och butiker öppnas i Tyskland. Det ger föga resultat. Läget tycks vara mycket svårt.

Sofie Gunolf bestämmer sig för att ställa sin vd-tjänst till förfogande, men styrelsen vill att hon fortsätter.

Förlusterna hopas och aktieägarna får göra kapitaltillskott. Till slut dras en gräns, en extern vd tas in och Gunolf blir tvungen att lämna bolaget 2016.

– Samma dag som jag gick kände jag mig euforisk och fri, men sedan dippade jag. Vissa dagar kom jag inte upp ur sängen. Jag kunde gråta en hel dag. Och hjärnan funkade inte. Jag var så hjärntrött, sade hon i en intervju med Chef nyligen.

Bolaget befann sig i djup finansiell kris och när Sofie Gunolf lämnade bolaget fick hon uppleva en familjeföretagares största mardröm – livsverket slumpades bort till nya ägare. Arvet var fördärvat.

Sofie Gunolf:

– Jag var skadskjuten, kände mig otroligt värdelös, i kombination med att jag kände ansvar för det som hänt. Jag tog på mig väldigt mycket, det höll på att förgöra mig som person. Vad hade jag kunnat göra annorlunda? Det blev en ond cirkel, där till slut allt var mitt fel.

Indiska är ett av många företag som drabbats av det fullskaliga handelskrig som pågår just nu. Klädhandlare av deras slag utmanas av nya internetbaserade uppstickare, förändrade köpbeteenden och global konkurrens. I snabb takt överger kunderna handel i fysiska butiker till förmån för handel via nätet. Detaljhandeln i Sverige håller på att förändras i grunden. Somliga kallar det för butiksdöden, och pekar ut banemannen dit kommersen tycks ha flytt – ehandeln. Alla modeaktörer är påverkade: Lindex, Kapp­ahl – ja även den stora klädjätten H&M. För H&M har tappat i lönsamhet motsvarande vad Indiska omsätter under flera år. H&M:s nyckeltal som mäter detta, bruttomarginalen, var 2010 cirka 63 procent. 2017 hade den fallit till 54 procent.

***

GALLERIAKUNGEN SOM HYR UT

–Jag är förvånad, jag trodde att e-handelsboomen skulle komma mycket tidigare, säger Lars-Åke Tollemark.

Han har en särskild överblick över marknaden, som Nordenchef för Unibail-Rodamco; ägare till Mall of Scandinavia, Täby Centrum, Nacka Forum och ett antal andra gallerior i Sverige. Han ser hur svenska konsumenter rör sig och spenderar sina pengar i butikerna åt vilka han upplåter lokaler. Enbart Mall of Scandinavia i Solna hade 14 miljoner besökare i fjol.

Fastighetschefen är i själva verket en handelsman ut i fingerspetsarna. Under nästan hela sin karriär har han sysslat med mode, först i en mindre herrmodekedja, sedan 14 årsom vd för det som senare blev Retail and Brands (RNB), ett bolag vars omsättning ökade från 40 miljoner till en miljard kronor och sattes på börsen. Därefter som Norden- och Östeuropachef på modemärket Marco Polo, samt diverse uppdrag i konsumentsektorn, innan han kom till Unibail-Rodamco.

Hemmavid kan han se hur e-handlare agerar; hans hustru driver en nätbaserad modebutik. I julas fick han rycka in och packa beställningar.

Lars-Åke Tollemark konstaterar att svensk handel är en dröm för många – i 20 år har tillväxten varit obruten. Under finanskrisen, då allting annat backade i Europa, fortsatte svenskarna att handla. Tillväxten var nästan 1 procent, starkare än vad många andra marknader kunde uppvisa. Det lockade också utländska handelsaktörer hit. Butikskedjor, vill säga.

Marknaden har fram tills nyligen varit förskonad från utländska e-handlare, som prioriterat folkrikare marknader i Europa. Amazon, som i USA har 46 procent av all onlinehandel, har ännu dröjt med etablering här; sannolikt är konkurrensen numera alltför stark för att en enskild aktör ska kunna skaffa sig en likartad position här.

Det håller på att ändras, den tyska jätten Zalando sålde varor för 1,3 miljarder kronor i Sverige 2016 och tillväxttakten är hög.

Den ökande konkurrensen märks hos Lars-Åke Tollemarks över 200 handlare, där de flesta betalar en fast hyra. Den ligger på en hög nivå, endast 5 procent av intäkterna utgörs av hyra baserad på deras omsättning.

– Vi tar omsättningshyra på toppen, det är om det går för jävla bra för handlarna, säger Tollemark.

Han anser att det som beskrivits som galleriadöden när e-handeln drar fram är en felaktig beskrivning.

– Det är fake news. Svenskarna älskar sina köpcentrum, säger Tollemark.

Faktum är att köpcentrum är ett svenskt påfund. Världens första, »Shopping«, invigdes i Luleå 1955; följande år öppnades en i Minnesota, USA.

I USA, där tongångarna om butikshandelns död gått som här, visar statistiken att av runt 40 500 köpcentrum lades endast 20 ner under åren 2010–2016.

I Sverige finns 383 köpcentrum och under samma period har 7 stängt, det motsvarar ett om året.

Statistik från Svensk Handel visar också att om man räknar antal kvadratmeter köpgalleria per invånare så ligger Sverige i Europatoppen. (USA har trefalt fler kvadrat per invånare.)

Det betyder inte att handeln inte är pressad, långt ifrån.

Lars-Åke Tollemark ser att vissa butikskedjor och köpcentrum får det allt tuffare. Han påpekar att Unibail-Rodamco valde att i Sverige sälja ett flertal gallerior för ett antal år sedan. Logiken är att gallerior med bästa erbjudandet i termer av butiker, restauranger, biografer, och så vidare, kommer att dra besökare till sig.

Det är med andra ord vissa skillnader mellan olika handelsområden: ett köpcent­rum med modekedjor som i Täby Centrum är inte riktigt samma sak som ett handelsområde såsom Barkarby Handelsplats med Ikea, Rusta och Bauhaus.

De andra kommer att ha det fortsatt tufft. Den kraften blir allt starkare – de aktörer som är på toppen är vinnarna, nästan alla andra förlorar; internetsektorns affärslogik där vinnaren tar allt sprider sig.

Kapplöpningen är främst inriktad på att nå toppen av näringskedjan och den hårda konkurrensen drabbar alla.

När branschanalytiker gått igenom handelns aktörer och delat upp dem i fyra grupper baserat på prestation ser man också något som man aldrig tidigare påträffat. De som är bäst är extremt mycket bättre än de som går sämst – avståndet har aldrig varit större.

Förr såg handeln ut som om Keynes ingripit med en utjämnande hand: det var få extrema toppar och dalar. Numera råder det ren marknadsliberalism där nedgångarna tycks sakna botten och bara himlen är taket. Samma tendens, menar Tollemark, syns runt om i Sverige: gågator som inte lyckas möta konkurrensen från ett nytt köpcentrum tappar besöksflöden. I centrala Stockholm sker stora ombyggnationer vilket gjort att handeln tappat i attraktionskraft. Vinnare är de intilliggande galleriorna som erbjuder fri parkering.

Sådana mönster sätter i gång spiralen: butikerna får det tuffare att sälja till sina kunder och när en lägger ner, dras grannen snart också med. Allt multipliceras i rasande fart. Samtidigt får butiksägare stå i kö för att få komma in där det för stunden är attraktiva flöden, som i Mall of Scandinavia, där hyrorna är höga.

– Vi lägger oss precis där smärtgränsen går, säger Tollemark utan att vilja konkretisera nivån i reda pengar.

Ett bolag som H&M lägger 10–15 procent av sin omsättning på butikshyror; e-handlare slipper hyror och får i stället en extra skjuts i sin lönsamhet.

Branschbedömare menar att de butiker som driver trafik till gallerian får bättre hyresvillkor av fastighetsägaren. De andra får betala mer.

Indiska, till exempel, valde att etablera en butik i Mall of Scandinavia när den var nyöppnad. Men hyran var för hög och även om försäljningen återhämtar sig bärs inte kostnaderna för personal och hyra.

Butiken bidrog inte tillräckligt till gallerian för att få hyresrabatt. Den lades ner och har övertagits av en ny handlare som har förhoppningar om att få ihop kalkylen.

***

DEN HOPPFULLA BOLAGSVÄNDAREN

Karin Lindahl hade fått månadspeng och åkt till gallerian i Täby Centrum. Mor och syster brukade också handla där. Nu skulle hon för första gången få shoppa på egen hand. 13-åringen åkte hem med en ribbstickad topp från Indiska.

Drygt tjugo år senare har hon köpt Indiska. Det var inte planen.

Karin Lindahl började på Indiska i början av 2017 och skulle ansvara för företagets omstrukturering. Efter några månader blev hon säljchef. När vd:n hoppade av erbjöds hon att ta över tjänsten.

Hon hade hunnit vara vd i en månad när bolaget i höstas gick in i en företagsrekonstruktion, den andra på ett år. Det är en situation där företagets fordringsägare, för att bolaget ska överleva och inte gå i konkurs, efterskänker en del av sina finansiella krav.

En svag sommarförsäljning hade pressat likviditeten – det var tomt i kassan. I den processen förvärvade hon det forna familjeföretaget. Exakt hur mycket hon betalade är inte offentliggjort, men sannolikt har hon tagit över skulderna på 100 miljoner kronor mot att hon driver bolaget vidare.

Karin Lindahl har god erfarenhet av att driva verksamheter i kris. I sex år var hon på konsultfirman McKinsey och har trots sin unga ålder, hon är 34, hunnit arbeta med pressade företag inom detaljhandel, hotellnäring och flygindustri; med specialiteten att vända från förluster till lönsamhet.

Hon menar att nedgången i Indiska är en konsekvens av de stora marknadsförändringar som skett på de senaste åren. Att kunderna är mindre lojala mot specifika varumärken och har högre krav. Svenskar föredrar dessutom att lägga allt större del av inkomsten på tjänster, resor och upplevelser.

– Att visa upp resor på Instagram är viktigare numera. Kläder är inte längre en statusmarkör, säger Karin Lindahl.

Köpbeteendena har också förändrat den inre driften av modebolag.

Affärslogiken hos alla klädföretag är att designa ett plagg, lägga en stor order hos en leverantör någonstans i Asien för att få ett bra pris, och sedan kommer containerleveranser med kläder färdiga för att säljas i företagets butiker. Så har det varit i decennier.

– Leverantörerna har velat ha det så här, eftersom de har fått mer stabilitet och därför kunnat erbjuda ett bra inköpspris, vilket gett ett bra pris till kunden. Alla har varit glada. Men nu är det inte så längre, säger Karin Lindahl.

I konkurrensen har komplexiteten ökat. Konsumenterna har blivit smartare och är väl bevandrade i modehandlarnas årscykler. De agerar därefter. Vårplaggen handlas inte omedelbart när de hängs upp i butiken utan när kampanjer och reor drar i gång, och det har skett allt tidigare i syfte att locka över kunder från konkurrenter.

Kunderna och modehandlarna har tävlat om vem som kan vänta ut den andra; hitintills har kunderna visat störst tålamod.

Dessutom har tempot i utbudet också ökat. »Fast fashion« heter det som bekant. Säsongerna är inte fyra utan året delas upp i tio, tolv olika perioder. En vår kan bestå av för-, peak- och eftersäsong som flyter in i sommaren. Handlarna vill ogärna hänga av osålda varor och med ständiga reor för olika delsäsonger har kunderna alltid något att fynda, vilket gör dem mindre benägna att betala fullt pris. Betalningsviljan är urholkad och de höga marginalerna under de goda åren ett minne blott.

Men branschens mest framgångsrika aktör, Inditex, som äger Zara, Massimo Dutti, Mango och en rad andra märken, har ännu höga marginaler. De har valt en annan väg.

– Det Zara har gjort är att låta varor faktiskt ta slut och inte fylla på, trots att det kanske finns en efterfrågan, säger Karin Lindahl.

När den spanska modejätten träffar rätt med ett visst plagg, så försöker man inte sälja mer av det. De agerar mot all marknadslogik – de har kunder som vill handla, men de väljer att inte sälja mer. Bara för att varorna ska ta slut; en slags inverterad planekonomi.

På kundnivå handlar det om ett psykologiskt spel.

Ställd inför ett lockande plagg står kunden inför valet att köpa, eller löpa risken att någon annan handlar och att det inte fylls på igen. Människor har en direkt ovilja att förlora; reptilhjärnan driver kunden till kassan.

Denna strategi ställer nya krav på modehandlare att ha finansiell uthållighet och långsiktighet. Stora modeföretag kan emellanåt kosta på sig detta, medan mindre aktörer lockas till kortsiktiga vinster när designavdelningen träffat rätt vid inköp av eftertraktade produkter.

Indiska har inte samma buffertar och kan därför antas vara mer lockade till att sälja mer av allt, än säg H&M och Zara.

– Om vi bettar på fel klänningar, då blir det jättejobbigt, säger Karin Lindahl, och tillägger att det samtidigt finns en logik i att hela tiden söka sig mot större kvantiteter.

Framtidens melodi är med andra ord det lilla företagets snabbrörlighet, vilket närmast alla aktörer försöker anamma.

Karin Lindahl beskriver förändringen som att man numera »köper tunt«, alltså lägger order hos leverantörer som inte medför några större kvantiteter.

– Dagens kunder ställer krav på nyhetsvärde. Att köpa bulk i volym innebär för stora risker. Så vi köper tunt och ofta. De som är duktiga på detta, typ NA-KD, de köper in varje vecka.

Nästan alla i branschen refererar till antingen Zara eller NA-KD när man lyfter fram exempel på aktörer som är framgångsrika i den svåra konkurrensen.

Till skillnad från börsnoterade jätten Inditex är NA-KD ett nystartat bolag, som blivit de senaste årens stora samtalsämne inom detaljhandeln. Av många skäl. De saknar egna butiker, allt utgår från nätet och sociala medier. Försäljning sker globalt med kunder i närmare 200 länder.

Intäkterna har dessutom vuxit explosionsartat. Enligt uppgift uppgår intäkterna till över 400 miljoner kronor under andra verksamhetsåret. Kapitalstinna investerare har stått på rad för att få satsa pengar i ett bolag som på ytan är verksamt i den krisande detaljhandeln. Redan har 200 miljoner kronor i externt kapital tagits in.

Grundaren, en 40-årig före detta murare från Borås, tycks ha knäckt koden för hur en e-handlare kan utmana modejättar som H&M och Zara, och göra det till flerfalt lägre kostnad och utan att rea ut sina varor.

EN SNABBFOTAD UTMANARE

Fyrtioårige Jarno Vanhatapio har rakat huvud och klär sig stiligt, som det anstår en modeentreprenör men man inte förväntat sig av en före detta murare.

NA-KD (uttalas naked) kom från ingenstans och har på två år stigit fram som en stor utmanare till modejättarna.

Det var i Borås NA-KD grundades, men sedan en tid tillbaka drivs verksamheten från Göteborg. Bolaget har vuxit kraftigt och personalbehoven har varit stora. Att rekrytera till ett kontor i Borås gick inte i längden.

Jarno Vanhatapio hade i 25-årsåldern tröttnat på att resa runt på olika byggen som resemontör, i stället började han sälja damunderkläder på Nelly.com. Trosor fick snart sällskap av alla sorters kläder. Företaget såldes senare till det av familjen Stenbeck kontrollerade bolaget Qliro Group.

Lärdomarna från det bolagsbygget har också gjort satsningen med NA-KD mer fokuserad.

– Med Nelly sköt vi med en hagelbössa mot en liten region, Norden. Med NA-KD skjuter vi med finkalibrigt gevär och gör det helt globalt, sa Vanhatapio när jag intervjuade honom i somras.

Det som skiljer NA-KD från andra rena e-handlare är tonvikten som läggs på egna varumärken.

Zalando, den stora tyska e-handlaren, även den delägd av Stenbeck, som ofta lyfts fram för sina exceptionella framgångar, säljer visserligen under eget namn men huvudaffären består av externa varumärken.

Den svenska börsnoterade modehandlaren Boozt har aktivt valt bort egna varumärken för att inte skrämma de starka externa varumärkena som man säljer.

På NA-KD är cirka 80 procent av sortimentet eget. Motivet är behovet av att ladda varumärket med sådant som de själva vill kontrollera. »Sätta rätt vibe«, som Vanhatapio kallar det.

En annan anledning: marginalerna är betydligt bättre.

– Redan nu är NA-KD lönsamt räknat före fasta kostnader, säger Patrik Hedelin, partner på eEquity, en investeringsfirma som är delägare i NA-KD.

Hedelin har följt onlinehandel under lång tid och har unik erfarenhet. Han var medgrundare till Boo.com, ett e-handelsprojekt som startade kring millennieskiftet och blev mest känt för att man brände 1,4 miljarder kronor som investerare hade satsat.

Numera investerar Hedelin i ehandelsföretag och har en klar bild av vad som är framgångsreceptet i dag.

– De som lyckas är de som gör få saker, mycket och väldigt många gånger. Modehandlarna i dag sitter med butiker och en omodern infrastruktur. De som inte klarar av att förnya sig kommer att tappa i konkurrenskraft och gå i konkurs.

Trenden med fallande försäljning räknat i fysiska butiken lär hålla i sig.

– Alla butiker behöver fundera på hur man ska vända trenden och enda sättet är att bli mer relevant för konsumenten. Se bara på Systembolaget – de har olika erbjuden beroende på var man är i landet. Ändå får man nyhetsbrev från modekedjor med samma erbjudande oavsett vad man handlat tidigare. Spelar ingen roll om man är man eller kvinna.

NA-KD-grundaren Jarno Vanhatapio svarar undvikande på frågan om hur bolaget byggt sin följarskara – som man ser sina konsumenter som.

– Vi kallar det för ett social movement. Egentligen är det som om man driver en sekt – ett slit varje dag.

NA-KD:s delägare och styrelseledamot, Patrik Hedelin, ger en viss inblick i det hemliga maskineriet.

– It är en utmaning för många stora handelsföretag. H&M har gamla it-system som är kostsamma och där det tar lång tid att lägga till nya funktioner. Det handlar också om synen på sitt it-system: om man ska ta ett som täcker allt. NA-KD har valt att ha ett it-system bestående av många olika mikrosystem.

Enligt Hedelin handlar det om att man gör ständiga justeringar, och förfinar för att mäta alla tänkbara nyckeltal: besöksfrekvens, konverteringsgrader, lager­nivåer, returer, olika tidsfönster – ja allt kan segmenteras ner och läggas ihop till geografi, kundgrupper och beteendemönster.

Analysunderlaget omvandlas till försäljning.

***

DEN UTDRAGNA BUTIKSDÖDEN

»Det finns alldeles för många butiker i Sverige och över­etablering råder inom så gott som samtliga branscher. Butiksdöden väntas därför fortsätta även under 1981«. Så skrev Dagens industri i början på samma år.

Butiksdöden har det talats om i decennier. På landsbygden har fenomenet med lanthandlare som stänger ner varit ihållande sedan det drogs i gång av 1960-talets stora utflyttningsvåg. Det är bara förklaringarna som är nya. Just nu är det e-handel som förklarar varför butiksdöden drabbar orter och samhällen.

Sådana var tongångarna häromåret när Åhléns lade ner i Härnösand. Lindex ville också lägga ner, men blev övertygade om att stanna kvar. Lokaltidningen rapporterade om »glädjebeskedet« för Härnösandsborna.

Förutom att e-handel fungerar som förklaringsmodell så märks en annan skillnad mot tidigare, och det är att marknaden håller på att dras isär och delas upp.

Små, nystartade aktörer konkurrerar med jättar som H&M och Zara. De mellanstora aktörerna, såsom Indiska, är än mer ansatta än tidigare.

De är klämda från två håll. De har relativt stora organisationer: i Indiskas fall runt 80 butiker, drygt 400 anställda varav 65 på huvudkontoret.

Vilket kan jämföras med en snabbväxande näthandlare som har få anställda, låga lagerkostnader och inga butikshyror – vilket skapar en flexibilitet när försäljningen viker.

De stora modejättarna, å sin sida, gör miljardinvesteringar för att inte bli omsprungna av nykomlingarna som försöker ta marknadsandelar.

H&M har till exempel satsat 25 miljarder kronor de senaste två åren i sina butiker och digitala investeringar. De anammar också den teknik som den konkurrerande modejätten Inditex ägnat sig åt länge.

Det handlar om RFID, som står för radio-frequency identification. Tekniken gör det möjligt att läsa information från en så kallad tagg som fästs på ett plagg och är något större än ett simkort. Varje plagg kan sedan följas från tillverkning och lager till butik.

Zara och resten av Inditex införde RFID-tekniken för flera år sedan och den har använts till att driva försäljning.

I mobilappen och på nätet kan kunderna se i vilken butik ett visst plagg finns – likaledes kan cheferna på huvudkontoret följa hur lagernivåer i butikerna utvecklas närmast i realtid; det enda som behövs är att någon går igenom butiken med en scanner.

Om det är strykande åtgång på en viss tröja så behöver man inte ens invänta säljrapporterna från butikerna utan inköpsavdelningen kan beställa mer av leverantören. På samma sätt kan man dra ner volymer när efterfrågan viker.

För Zara och Inditex har denna följsamhet delvis förklarat höga bruttomarginaler eftersom reor inte är lika omfattande som hos andra modehandlare.

H&M har som ambition att minska sina interna ledtider med 80 procent och fäster stor tilltro till att RFID kommer att ha stor påverkan på försäljningen på sikt.

Snabbheten inom Zara är välkänd i branschen. Som mest tar det tre veckor från ritbord och produktion till att plaggen hänger i butik. För H&M ser processen annorlunda ut.

H&M:s globala produktionschef Helena Helmersson uppger att basplaggen har ledtider på 9–12 månader och att det för mer modebetonade plagg rör sig om månader, utan att vilja specificera mer.

– Det är en generell trend att man inte lägger så stora beställningar hos leverantörer, säger hon.

Kompletterande beställningar hos leverantören i undantagsfall kan flygas från Asien för att spara tid. Trots det rör det sig om tidsförluster.

– Det handlar om några veckor tills det är ute i butik, säger hon.

***

JAKTEN PÅ EN FRISK KÄRNA

Ett år utan förlust. Det är Karin Lindahls förhoppning för Indiska i år. Når bolaget dit är grunden lagd för vinst under 2019. Lyckas inte det, ja då måste fler kostnader sänkas och butiker läggas ner.

När hon tog över bolaget och dess skulder var hon medveten om riskerna.

– Det är förenat med extremt stor osäkerhet. Men jag tror ingen ger sig in i detta vågspel om man inte är fundamentalt övertygad om vår affärsmodell.

Hennes vägledande devis de senaste månaderna har varit att det på sätt och vis är ett drömläge. Hon föreställer sig ett scenario där man hade börjat på noll men nämner de tillgångar som nu finns i bolaget och som nystartade aktörer saknar.

– 99 procent av alla svenskar känner till varumärket. Vi har en miljon medlemmar i kundklubben. Vi har butiker på bra lägen, en e-handelsplattform och leverantörer som kan ge oss 70 procents marginal, säger hon.

– Det finns alltså en frisk kärna, det är den som ska fram.

Även om hon inte är främmande för att lägga ner olönsamma fysiska adresser så ser hon ingen motsättning mellan butiker och e-handel, utan att bägge kan komplettera varandra.

Blickar man ut över den bredare marknaden tycks butiker hänga med ett tag till. Även rena ehandelsaktörer som NA-KD har haft tillfälliga butiker eller hyrt ytor i befintliga butiker, så kallad shop-in-shop. Och H&M fortsätter att satsa på sina butiker.

H&M:s vd Karl-Johan Persson konstaterade nyligen att man visserligen stänger allt fler H&M-butiker men samtidigt öppnar nya butiker på marknader med redan stort butiksbestånd eller där e-handeln är stark.

– Många kundresor börjar online och slutar i butik. Kunderna vill känna och klämma på produkterna, säger Karin Lindahl.

***

DEN OPTMISTISKE KLÄDJÄTTEN

Förr nöjde sig H&M med 2 500 kvm i köpcentrum. Numera vill man åt lokaler på 4 000 kvm och mer. De tycks också föredra lokaler med stort symbolvärde, som till exempel i New York där man har en av sina största butiker. Branschbedömare ser ytexpansion med allt fler varumärken som ryms under H&M-gruppen.

Konkurrerande Zara med systervarumärken har under många år framgångsrikt riktat in sig på paradbyggnader och väldigt stora butiksytor. H&M tycks röra sig i samma riktning, även om Karl-Johan Persson vid bokslutet för 2017 slog fast att de butiker som öppnas generellt har mindre butiksyta.

Större butiker löper en större risk om konverteringen av besökare till kunder inte blir lika god som i en mindre butik. Men de fyller samtidigt en funktion som möjligen kan bokföras på marknadsföringskontot.

– De här butikerna blir fantastiskt intressanta för konsumenterna, säger Lars-Åke Tollemark på Unibail-Rodamco.

Utfallen från modeföretagens satsningar följs nära av alla som vill nå framtidens konsumenter. Närmast på tur spås branscher med låg andel e-handel: sport, bygg, möbler, livsmedel och dagligvaror.

Karin Lindahl arbetade med många krisande flygbolag, hotell och andra konsumentnära branscher när hon var managementkonsult.

Hon konstaterar att de som då var i kris inte är det i dag. På bara några år kan det ske en omsvängning i hur man ser på vissa branscher.

– Vem trodde på charterbolagen när Ryanair var grymma? Nu gör några av de flygbolagen sina allra bästa år, säger hon.

I prövande tider, som det är för Indiska, bör man samtidigt inte göra alltför mycket på en och samma gång. Det är lätt att pendeln svänger allt för hårt och rör sig från den ena ytterligheten till den andra.

Karin Lindahl blickar framåt.

– Varumärket och konceptet har en superpotential. Men det är en jädra bransch och vi har tiden emot oss. Det kommer bli supertufft, men det ska gå.

Optimismen spirar även hos H&M-chefen Karl-Johan Persson. Han är också bekant med talesättet om att tredje generationen, den han själv tillhör, »fördärvar« familjeföretag.

– Det finns något sådant uttryck och nu har det varit lite mer turbulent de två senaste åren. Men det går inte att tänka så mycket på det, sa han i samband med H&M:s kapitalmarknadsdag i januari. Vi tror på det vi gör. Det ska bli kul när det vänder.