Värdefulla landningstider

Vad är den värsta affärsverksamhet man kan ägna sig åt? Fråga investeraren Warren Buffett och svaret blir: att driva ett flygbolag. Det kräver enorma mängder kapital och i slutänden tjänar nästan ingen några pengar.

Någon borde ha skjutit Orville Wright, konstaterade Buffett om mannen som uppfann flygplanet.

Den svenska regeringen är inte heller så förtjust i flygbranschen. I måndags morse bedyrade såväl finansmarknadsministern Peter Norman som hans statssekreterare Erik Thedéen att SAS fortfarande ska säljas. Det undslapp dem att de ägnat ett och ett halvt år åt att intensivt kränga bolaget. De berättade också att de använt flera olika rådgivare och uppvaktat ett stort antal köpare.

Men det är svårt att sälja något som ingen vill ha. De var helt öppna på den punkten: ingen har velat köpa SAS.

Så nu stod de där på ett podium i Rosenbad och berättade att de gett flygbolaget ännu mer pengar. Den här gången handlade det om en kreditlina på 3,5 miljarder kronor. Och det bara något år efter att SAS genomfört två nyemissioner på sammanlagt 11 miljarder kronor.

I den senaste uppgörelsen riskerar de svenska skattebetalarna att förlora sammanlagt 749 miljoner kronor.

Det låter kanske inte som så mycket pengar. Men om man betänker att hela SAS i dag värderas till under två miljarder kronor på börsen – varav svenska staten bara äger en femtedel – verkar det som en huvudlös investering. Varför gör de så här? Kan de inte bara ta en förlust? Finns det egentligen några värden kvar i bolaget?

När Fokus intervjuar vd:n Rickard Gustafson matar han ut en mental lista på de tillgångar som flygbolaget fortfarande sitter på: en kundbas på 27 miljoner resenärer, titeln som världens punktligaste flygbolag, ett »urstarkt« varumärke och ett bonusprogram i »världsklass«.

Det där är en hel del vd-snack, men det finns en tillgång i bolaget som på riktigt är värd väldigt mycket pengar. Och den har funnits där sedan i nästan trettio år.

På 1980-talet var SAS ett annat företag. Mer skinande, mer glamouröst och mer förmöget. Högste chefen Jan Carlzon porträtterades i glansiga utländska affärsmagasin och målet var att bli ett av Europas fem största flygbolag. »One in five in 95« – en av fem år 1995 – löd den interna devisen.

Ingenting verkade omöjligt. Skandinaverna skaffade en hotellkedja, var med och startade Thai Airways och shoppade loss ordentligt bland världens små och stora flygbolag.

I dag är allt bara minnen. Men storhetstiden lever kvar i form av »slotter« – licenser att starta och landa – på flera av världens största och viktigaste flygplatser. När SAS köpte British Midlands kapade man åt sig ett stort antal slotter på Londons flygplats Heathrow, och när man köpte en femtedel av Continental Airlines flyttade man sitt nordamerikanska nav till New York-flygplatsen Newark, som växte kraftigt under 1980-talet.

SAS har även trafikeringsrättigheter på storflygplatser som Charles De Gaulle i Paris och Frankfurts flygplats.

Men viktigast är ändå Heathrow. Flygplatsen blir bara trängre för varje år men är alltjämt det viktigaste navet mellan Europa och USA. Revisionsbyrån Deloitte har räknat ut att de mest attraktiva tiderna på Heathrow nu har ett värde på över  en kvarts miljard kronor styck. SAS är ett av de största bolagen på Londonflygplatsen, med 21 tider på vardagarna, 12 på lördagarna och 20 på söndagarna. Det är vanskligt att försöka värdera dem, men när IAG – som äger bland annat British Airways – nyligen försökte använda 31 slotter som säkerhet för ett banklån satte kreditvärderingsinstitutet Moodys en prislapp på nästan fem miljarder kronor på dem. Mycket talar därför för att SAS-rättigheterna på Heathrow är mer värdefulla än hela SAS. I USA har man länge kunnat köpa och sälja sina landningsrättigheter, men i Europa blev det möjligt först i år.

Tillsammans med planen, varumärket och allt det där andra som Rickard Gustafson talar om finns det därför mycket som tyder på att SAS har ett värde för en potentiell köpare.

Om inte allt hade gått åt helvete hela tiden.

När SAS-folk sammanfattar det senaste decenniet är det som om ordet otur alltid ligger nära till hands. Det var otur att askmolnet spred sig över Atlanten under våren 2010. Det var otur att Finland låg närmare Kina så att Finnair blev större på den snabbväxande Asientrafiken. Det var otur att affärsresenärerna aldrig kom tillbaka efter terrordåden den 11 september 2001. Det var otur att Lehman Brothers gick i konkurs precis innan Lufthansa tänkte köpa SAS 2008. Det var till och med otur att Lufthansa hade sådan otur med köpet av Austrian Airlines att de nu har svårt att gå ihop med ännu ett bolag.

Under de tio åren sedan 2002 har SAS bara gått med vinst under två – 2006 och 2007 – och aktiekursen har tappat drygt 90 procent.

Bortsett från de förlorade miljarderna har decenniet varit skadligt för SAS på ett mer långsiktigt sätt. Medan konkurrenter som Norwegian har köpt nya, bränslesnåla plan har SAS tvingats kuska runt med sina ålderstigna MD 80-plan.

Från 2014 kommer SAS att få ett trettiotal nya plan. Dessutom finns en strategi att bygga ut och förnya långdistansflottan.

Men för att ha råd med alla nya flygplan måste övriga kostnader ner. Och då måste personalen offra sig. Det är innebörden i den sparplan som ledningen presenterat för fackförbunden.

Under hela veckan har svenska regeringen och SAS-ledningen därför spelat good cop-bad cop. Regeringen har sagt att det inte blir några pengar om inte sparplanen går igenom, och företagsledningen att det är slut med SAS utan pengarna. Styrelsen har till och med planerat in ett möte i helgen, så att en konkursansökan kan lämnas in.

Som för att sätta lite extra press på fackförbunden stod dessutom Rickard Gustafson i SVT:s Aktuellt och sa att han inte kunde råda resenärer att boka resor med SAS den här veckan. »Jag tycker den personen ska bedöma själv och bilda sin egen uppfattning«, sa han.

Det är inte så man säljer flygresor. Det är uppenbart att Rickard Gustafson tycker att en veckas minskad försäljning är ett rimligt pris för att få fackförbunden att förstå att han menar allvar.

Det är lika uppenbart att svenska politiker tröttnat på SAS. Socialdemokraterna gick med på regeringens krav utan att lägga till några egna villkor. Och miljöpartiets plan låter som något Gordon Gekko kunnat snickra ihop. Partiet vill stycka bolaget och sälja de delar som är »kommersiellt intressanta«.

Det är samma sak i grannländerna. Hårdast linje har Norge haft; enligt affärstidningen Dagens Näringsliv var det den norska regeringen som tvingade fram en försäljning av Wideröe, dotterföretaget och regionalflygbolaget som går med god vinst.

Nu väntar alla på att någon ska förbarma sig över hela SAS.

Frågan är när det sker. Lönsamheten i hela flygindustrin är erbarmligt dålig. De företag som går bra gör det oftast genom att piska sin personal, genom att få dolda subventioner eller genom en kombination – som i fallet Ryanair. Den ökända irländska arbetsgivaren lyckades förhandla till sig en 60-procentig rabatt på landningsavgifterna när man började flyga till Skavsta.

Så om regeringen väntar på att Lufthansa, Air France eller British Airways ska bli tillräckligt starka för att sluka SAS kan de få vänta länge. Nästa steg kan bli att SAS måste sälja några av de där slotterna. Och till slut finns det ingenting kvar.

Om SAS skulle försvinna vore det inte det första flygbolag som gick den vägen. Många är de legendariska flygbolag som slutat trafikera världens luftrum: Pan Am, TWA, Swissair och så vidare.

Warren Buffett – han som avskydde flygbolag – hade koll på det. Förra året köpte han ett järnvägsbolag i stället. Det var där framtiden låg. Som tur är äger svenska staten två sådana också.

Fakta | Tio år av kris

2002 Jörgen Lindegaard, dåvarande koncernchef, drog i gång ett massivt sparpaket (Turnaround 2005) där 14 miljarder kronor skulle sparas, bland annat genom att 6 000 anställda skulle bort. Samtidigt splittrades bolaget i tre nationella bolag.

2006 SAS gjorde ytterligare nedskärningar på 2 miljarder fram till 2007.

2007 Nästa koncernchef, Mats Jansson (bilden), lanserade ännu ett sparprogram, Strategi 2011, som skulle spara 2,8 miljarder, bland annat genom att sälja Spanair och Rezidor Hotels.

2008 Janssons nästa sparpaket, Core SAS, aviserades. 3 000 anställda skulle bort och 4 miljarder sparas. Besparingarna utökades snart med ytterligare 1 500 uppsägningar och 3 miljarder. Dessutom krävde ledningen att kabinpersonal och piloter skulle gå ner i lön med mellan 10–20 procent. SAS Media, SAS facility management och Air Baltic såldes. Samma år nådde flygbränslepriserna rekordnivåer och finanskrisen slog mot hela flygindustrin.

2009 SAS bad sina ägare om mer pengar, nyemission. Totalt fick man in 6 miljarder, varav svenska staten stod för 1,3 miljarder.

2010 SAS gjorde ännu en nyemission, nu på 5 miljarder, där svenska staten gick in med 1,1 miljarder. Samtidigt gjorde regeringen klart att man ville sälja hela eller delar av bolaget.

2011 Sparplanen 4 excellence, presenterat av nya koncernchefen Rickard Gustafson, skulle totalt minska kostnaderna med 5 miljarder innan 2013 är slut.

2012 I den senaste sparplanen, aviserad den 12 november, ville bolaget spara 3 miljarder samt sälja SAS Ground Service och norska flygbolaget Wideröe. Antalet anställda skulle minska med 6 000 och huvudkontoret flyttas till Sverige.