Bonniers epok går i graven

För drygt tio år sedan var Bonnier AB ett expansivt mediebolag. I USA köptes förlaget World publications och specialtitlar från Time4Media samt Parenting group.

Från familjen hade man rekryterat Jonas Bonnier som vd hösten 2007 och redan några månader senare, under en ledningskonferens, satte han upp ett mål: att fördubbla omsättningen till 60 miljarder kronor inom fem år. För att nå dit behövdes förvärv och investeringar i en digital omställning.

Mot den bakgrunden ställde sig Jonas Bonnier bakom TV4:s köp av betal-tv-bolaget Canal plus (sedermera Cmore) sommaren 2008. Samtidigt gjordes fler köp av tidningsförlag i USA. Det var något som ifrågasattes av branschanalytiker, men Bonniers USA-chef Terry Snow menade att gruppen hade unika möjligheter till långsiktiga investeringar mitt i krisen.

Att TV4 skulle köpa Cmore motiverades med att tittare kunde slussas till att betala för premiumkanalerna. Men det gick inget vidare. Cmores samlade rörelseresultat åren 2008–17 uppgick till en förlust på 2,8 miljarder kronor. Det var ingen fel på logiken men varför misslyckades leveransen? Inom Bonnier har otaliga chefer slitit sitt hår över koncernens oförmåga till samarbete och synergier.

Decentraliseringen inom Bonnier har varit exceptionell. Framgångsrika verksamheter har fått initiera nya affärer, utan hänsyn till om de kannibaliserar på andra delar av koncernens affärer. Ingen chef har satt stopp och småpåvar har frodats. Samtidigt: De som navigerat i den interna miljön har befordrats trots kraftiga motgångar.

Bonniers bakslag har olyckligtvis varit fler än framgångarna, även om initiativ inte har saknats. En särskilt lyckad digital satsning var Toca boca, spelstudion som drogs i gång 2010.

Spelen var enormt populära men affären generade inte något större avtryck för koncernen. Toca boca såldes för runt en halv miljard kronor 2016. Erfarenheterna därifrån visade sig inte kunna replikeras på andra delar av koncernen, vilket bekräftade uppfattningen om att digitala företag inte utvecklas optimalt i storbolagsmiljö; särskilt inte inom ett decentraliserat bolag med bok- och medieproduktion, onlinebutiker, fastigheter, investeringsverksamhet samt tv-kanaler (som man nyligen sålt till telekomjätten Telia och nu ska konkurrensprövas av EU).

När nuvarande vd:n Tomas Franzén tillträdde 2013 var ambitionen att skapa en brygga mellan de olika småpåvarna och skapa synergier för att till fullo dra nytta av de delar av koncernen som kommit längst inom digitaliseringen. Till Bonniers framgångsexempel sällas Dagens industri, som trots utmaningar haft goda marginaler. 2017 var rörelsemarginalen 16 procent, året innan 20 procent. TV4:s marginal var 23 procent 2017.

Efter fem år visar sig uppgiften vara övermäktig och Bonnier AB kommer från årsskiftet att delas i åtta delar. Som grupp går familjeimperiet i graven. Det är en märkeshändelse som visar hur skulder, affärsmässiga felsatsningar och organisatoriska problem drev fram en delning. Det öppnar för ytterligare osentimentala försäljningar av svaga verksamheter. Dotterbolagen ska bli varse att det finns en verklighet att förhålla sig till, menar den avgående Bonnierchefen, som nu ska bli ordförande i dotterbolag.

– Och räkna inte med att det finns en mamma som man hela tiden kan ropa på i olika lägen, säger Tomas Franzén.

Läs Emanuel Sideas kommentar »ett slags slut« för Bonnier här.