Tjall på linjen

Nyheten sände en chockvåg genom världens nyhetsmedier. Den amerikanska it-jätten Cisco var intresserad av att köpa svenska Ericsson.

Uppgiften, som släpptes sent på kvällen fredagen den 13 november, kom inte från någon av de internationella ekonominyhetsjättarna som Wall Street Journal eller Financial Times från svenska Dagens Industri. Som grund refererade tidningen till anonyma källor.

Finans- och teknikbranschen över hela klotet skakade. Under helgen gjorde båda bolagen sitt bästa för att säga att en affär inte var aktuell. Men när Stockholmsbörsen öppnades steg Ericssonaktien trots det under livlig handel.

Dagarna som följt därpå har Näringslivssverige knappt pratat om annat än »affären«.

En försäljning av Ericsson vore en enorm sak. Bolaget betyder oerhört mycket för Sverige.  Det var länge landets största och intar i dag en andra plats sett till försäljning. Det står för 10 procent av Sveriges export och har sysselsatt tiotusentals människor genom åren. Ericsson har legat i framkant i snart 150 år, från det att bolaget tillverkade sin första telefon på 1870-talet, till i dag då bolaget framför allt säljer och driver mobiltelefonsystem. Hela 40 procent av världens mobiltrafik passerar genom Ericssons nätverk.

Men Ericsson är mer än det. Företaget har också starkt bidragit till att Sverige ligger i världstopp vad gäller digitalt kunnande och bolagets existens är en av huvudförklaringarna till Sveriges framgångsrika tech-sektor. Ericssons kompetens har liksom sipprat ut i samhället och lagt grunden för mängder av nya företag.

Men de senaste åren har något hänt. Sedan 2011 har försäljningen stått och stampat, vinster och marginaler har pressats och börskursen i princip legat still. Det är den utvecklingen som nu gör att Ericsson riskerar att slukas.

Hur kan det egentligen komma sig att detta företag, som för ett decennium sedan såg ut som Sveriges stora framtidshopp, som var själva symbolen för det ständigt uppkopplade samhälle som världen är på väg mot, plötsligt stagnerat och riskerar att bli en division i ett amerikanskt dataföretag?

Lars Magnus Ericsson, mannen som grundade Ericsson, var ingen uppfinnare. Hans styrka låg i att göra befintliga uppfinningar bättre. I alla fall är det det som brukar sägas om honom. Hans första snilleblixt var att ta Graham Bells telefon, fila på detaljerna och sätta dit mikrofon och högtalare i samma lur. Året var 1878 och han fick fram en variant som var långt bättre än Bells ursprungliga. Telefonen väckte beundran från allra första början.

»Telegrafen som talar«, skrev Dagens Nyheter och kallade uppfinningen för ett underverk.

Några år senare gjorde Lars Magnus Ericsson samma sak med telefonväxeln. Han plockade isär konkurrenten Siemens växel, byggde en liknande med fler kopplingar och fick på så sätt fram en som var effektivare och bättre.

I boken »Ericsson« skriver ekonomijournalisten Lasse Åsgård och finansanalytikern Christer Ellgren att Lars Magnus Ericsson var tveksam till att särskilt många skulle vilja dra nytta av hans uppfinningar:

»När några direktörer och grosshandlare skaffat sig telefon, så blir det inte så mycket mer att göra«, lär han ha sagt.

Men intresset för telefonerna var stort. Redan 1885 var Stockholm världens telefontätaste stad, med 23 telefoner per tusen invånare. Och 1890 översteg antalet telefonsamtal antalet skickade brev. Ericssons försäljning ökade, bolaget anställde och innan århundradet var slut vände sig Ericsson mot utlandet och började exportera.

LM Ericsson, som företaget hette då, var en succé. Och det trots att företaget de första hundra åren egentligen inte stack ut på något nämnvärt sätt. Bolagets produkter var av hög kvalitet, men tekniken var i grunden densamma som konkurrenternas.

På 1970-talet blev det ändring på det. Då skedde ett paradigmskifte, ett teknikskifte. Ett gäng amerikaner hade uppfunnit transistorn och det innebar helt nya möjligheter för dem som byggde telefonväxlar. Ericsson tvekade länge, men fattade efter ett tag det djärva beslutet att utveckla AXE-växeln. Den var helt elektronisk, till skillnad från tidigare växlar som varit elektromekaniska. Tajmningen var perfekt, efterfrågan på elektromekaniska växlar kollapsade.

AXE-växeln blev ett riktigt lyckokast. Målet var att sälja systemet på minst tio marknader. År 1992 hade 101 länder köpt Ericssons system.

Lyckokastet bestod inte bara i att AXE-växeln blev en storsäljare. Med den började också Ericssons moderna historia. Ericsson kunde, långt senare, sälja mobiltelefonsystem till alla de kunder som hade köpt AXE-systemet.

Ericsson blev så småningom oomstridd marknadsledare inom mobil infrastruktur och hade åren före millennieskiftet en marknadsandel på över 30 procent, mer än dubbelt så mycket som de närmaste konkurrenterna. Mellan 1995 och 1999 fördubblades omsättningen till 206 miljarder kronor. Rörelsevinsten uppgick till 17,6 miljarder. Samtidigt rådde it-yra på börsen och investerarna flockades till Ericsson som levererade mycket av det som behövdes för att bygga det nya it-samhället. Företagets värde uppgick i mars 2000 till hiskliga 1 500 miljarder kronor.

Sedan kom bakslaget.

Från en dag till en annan drog operatörerna, Ericssons kunder, i bromsen. Många av dem hade förköpt sig på dyra 3G-lisenster och hade svårt att få verksamheten att gå ihop. Flera var nära konkurs och de allra flesta tvingades skära kraftigt i sina investeringar. Ericssons försäljning sjönk och kraschen på börsen var ett faktum.

Situationen för Ericsson blev så illa att ägarna tvingades skjuta till 30 miljarder kronor för att säkra bolagets överlevnad, den största nyemission som gjorts i Sverige.

Under den perioden var Kurt Hellström vd för Ericsson. Han var känd som en sympatisk man, en person som inte bangade en öl med vänner och kollegor, men hade samtidigt en lite surmulen framtoning. Han älskade att träffa kunder, men ägnade ogärna tid åt interna strukturer, processer och långa möten. Han var ingen kommunikatör och tyckte illa om journalister. Det ställde till det när krisen slog till. För krisen krävde förändring.

Ericsson hade under de framgångsrika åren satsat enormt på forskning och utveckling. I vartenda hörn satt människor och fipplade med olika forskningsprojekt. Nu skulle det skäras både på längden och på bredden. Antalet anställda skulle ner från 105 000 till under 50 000. Och att hålla folk på gott humör i ett sånt läge kräver god kommunikationsförmåga, något som inte fanns. Anställda och journalister var tydliga med sitt missnöje. Men Hellström genomdrev de stora förändringarna.

En av Kurt Hellströms tidiga åtgärder var att sälja 50 procent av mobiltelefonverksamheten. Området hade varit ett sorgebarn i många år – år 2000 uppgick förlusten till 16,2 miljarder kronor, vilket var svårt för Ericsson att acceptera. Att tillverka lurar låg i dess dna. Men man fortsatte att lägga fokus på tekniska egenskaper, som ljudkvalitet och batterilängd, när mobiltelefoner hade kommit att handla alltmer om användarvänliget och design.

– När Nokia lanserade en telefon utan antenn avfärdade vid den för att ljudkvalitén var dålig. Vi frågade oss aldrig om konsumenterna ville ha en pinne i fickan som fastnade i tyget varje gång telefonen skulle plockas upp, säger en tidigare medlem av koncernledningen.

Försäljningen till Sony var långt ifrån det enda Kurt Hellström gjorde. Ericssons säljorganisation och marknadsenhet bantades kraftigt, tillverkningen lades ut på entreprenad, verksamheter avyttrades eller lades ner, mellanchefer och konsulter fick sluta. Kvar fanns egentligen bara mobilsystemverksamheten, ett sargat självförtroende och en begynnande insikt om att framgångarna i slutet på nittiotalet dolde det faktum att Ericsson halkat efter.

I dagarna kom en ny bok som inte fått så stor uppmärksamhet men vars innehåll är minst sagt intressant. Boken »Ericssons kris och vägen tillbaka« är skriven av bolagets tidigare presschef Åse Lindskog. Hon beskriver där hur styrelsen i slutet på 2002 vände sig till en extern konsult för att rådgöra om efterträdare.

Pär-Anders Pehrson, chef för hr-företaget Ledarskap & Kultur, hade jobbat på IBM »som fortfarande hade världsrekord i kvartalsförluster«. Han hade där sett hur olika interna vd:ar inte rådde på kulturen. Förändring krävde att någon kom utifrån:

»Firman behövde nya ögon.«

Vem kunde då vara mer lämpad än Carl-Henrik Svanberg. En lagom brunbränd man i sina bästa år. Våren 2003 gled han in på Ericssons huvudkontor i Kista och göt mod i de anställda. De hade ägnat år åt nedskärningar och besparingsprogram och ville ha förändring.

– Svanberg kom in i ett mycket deppigt läge. Han var ung, snygg och charmade medierna. Jag tyckte det var väldigt skönt, säger en anställd som var med när Svanberg tillträdde.

Svanberg saknade visserligen telekomkompetens, men han hade gott rykte. Han hade byggt låsföretaget Assa Abloy från en lokal till en multinationell spelare. Där hade han köpt mer än 100 företag och intäkterna ökade under hans ledning från 3,5 miljarder 1994 till 25 miljarder 2003.

– Svanberg var ingen gnetare, han åkte runt med sitt teatersällskap och köpte bolag, säger en person med insyn i Assa Abloys affärer.

Svanberg var en estradör. Och Ericsson var i behov av någon som världsvant rörde sig bland anställda, företagsledare, aktieägare och journalister.

Han fortsatte också arbetet med att göra Ericssons interna organisation effektivare. Och han utvecklade tjänstesidan, som Ericsson hade satsat alltmer på. Dels bestod den verksamheten av att serva näten, dels drev Ericsson nät helt och hållet åt sina kunder, operatörerna.

Men Svanberg ville mer än så. Han hade själv köpt aktier för 100 miljoner kronor och för att få avkastning på dem var det viktigt att Ericsson blev större och lönsammare. På det nya bolaget hade Svanberg inget teatersällskap, men han hade erfarenhet. Och det tänkte han utnyttja.

Han identifierade den kompetens han ville förvärva. Och det var inom området för det som i branschen kallas fast datakommunikation. Alltså olika typer av fast infrastruktur för att förmedla internettrafik.

Det kan tyckas märkligt att Ericsson ville komplettera med fasta nät, när framtiden var mobil. Men ledningen visste vart utvecklingen var på väg. Av den trafik som går via mobilerna i dag transporteras 85 procent i fasta nät. Det är bara den sista biten som trafiken med radio går från basstationen till mobilen. Det fasta bredbandsnätet är således en avgörande pusselbit i de nät som byggs.

Att satsa på fast bredband var ingen ny tanke hos Ericsson. Alltsedan åttiotalet hade det funnits en stark övertygelse inom Ericsson att framtiden inte bara handlade om tal. I framtiden skulle samma nätverk kunna användas för telefoni, datakommunikation och kabel-tv.

Redan på åttiotalet hade Ericsson tagit fram ett radionät för data, Mobitex, som så småningom konkurrerades ut av mobilnäten. 1987 drog Ericsson i gång det topphemliga AXE-N-projektet, en andra generationens växel som skulle göra det möjligt att skicka data i telenäten. Åtta år efter starten beslutade ledningen att dra i bromsen. I boken »Ericsson« uppskattas kostnaden till mellan 5 och 15 miljarder kronor. Det innebär att det är det näst dyraste industriprojektet efter Jas 39 Gripen.

Floppen visade att man var ett telekomföretag, inget dataföretag. Kunnandet för den avancerade nätverksväxel de ville utveckla saknades.

När Carl-Henric Svanberg nu, tio år senare, åter ville styra in företaget mot fasta nät riktade han blicken utåt. Han gav sig ut på förvärvsstråk.

Framför allt handlade det om företag som tillverkade routrar. En router kan till skillnad från en växel ta emot data och skicka vidare till flera andra enheter.

– Vi visste ju att routern var den framtida växeln, säger en av Svanbergs nära medarbetare.

Faktum var att Ericsson i slutet av nittiotalet hade varit delägare i ett av världens främsta fastnätsföretag, Routertillverkaren Juniper. Men ägarandelen hade sålts i Hellströms utrensning.

Nu tittade Carl-Henric Svanberg återigen på företaget. Men också på det större Alcatel-Lucent, som var stora inom produkter för datanätverk. Men de bolagen var för stora.

I stället blev brittiska Marconi Svanbergs första större förvärv. Bolaget köptes i oktober 2005 för 16,8 miljarder kronor. Ericsson kom på så vis åt Marconis marknadsandelar på fasta telenät och optiska datanät, vilket sågs som en »perfect match« när mobilt och fast bredband skulle börja samarbeta. Marconi hade långa och djupa affärsrelationer med fastnätsoperatörer och en väl fungerande bredbandsaffär.

Ett drygt år senare köpte Svanberg det amerikanska routerföretaget Redback för 14 miljarder kronor. Det var en konkurrent till Juniper, men mycket mindre. Redback hade nyss kammat hem en prestigeorder från den amerikanska operatörsjätten AT&T och såg ut att ha framtiden för sig. Ytterligare några miljarder lades på förvärv av bland annat Entrisphere, Tandberg Television och LHS, företag som på olika sätt sysslade med dataöverföring. Antalet anställda, som under krisåren skurits ner till 50 000, var 2009 uppe i 85 000.

Men hur mycket kompetens Ericsson än köpte lyckades de inte skaffa sig den position inom fast bredband som företaget hade eftersökt. Redbacks vd, som hade trott på 50 till 100 procents tillväxt under 2007, fick i stället se försäljningen sjunka med omkring 10 procent. Integrationen med Marconi gick långsamt och Ericsson hade svårt att få ut synergierna. Flera nyckelpersoner lämnade företaget och i slutet på 2009 lades den sista Marconienheten i England ner. Varken Redbacks eller Marconis produkter blev en naturlig del av Ericssons erbjudande och av företagens miljardomsättning återstod efter några år nästan ingenting.

– Vi lyckades inte ta vara på kompetensen. Mobiltelefonin utvecklades i Norden, ip kommer från Silicon Valley. Vi var inte i den miljön, säger en av dem som var med i förvärvsprocessen.

I efterhand är det uppenbart att Ericsson borde varit mer kraftfullt i integrationsarbetet med de nya företagen. Som det blev ledde förvärven inte till några större produktportföljer.

– Generellt sätt kan man säga att det visat sig svårt för teknikbolag att förvärva produkter. Man kan köpa teknologi, men man kan inte köpa produkter och inte köpa människor, säger en tidgare medlem av Ericssons koncernledning.

Ericsson hade därmed provat både egen utveckling och förvärv för att komma åt den fasta nätverkssidan. Ingenting hade funkat. Men misslyckandena kunde döljas då intäkterna från mobilsystemen fortsatte att forsa in.

Mot slutet av 2009 loggade Carl-Henric Svanberg ut. Fastnäten fick någon annan förverkliga.

Hans Vestberg? Om man inte har hört talas om honom är det inte konstigt. Jämfört med Carl-Henric Svanberg är han en långt mindre färgstark Ericssonchef. Och framförallt: sedan han tillträdde i början av 2010 har bolagets tillvaro varit allt annat än spektakulär.

Ericssons försäljning har under de fem åren mer eller mindre stått still på samma nivå. Bolaget har varit marknadsledare på sin kärnprodukt, mobilsystemen, och dessutom lyckats alstra stora intäkter på olika former av kringtjänster. Men man har inte lyckats växa och ta sig in på nya marknader. Och i en värld där miljarder människor har en mobiltelefon, och de som säljer appar och tjänster i dem har tjänat pengar som gräs, har Ericsson haft förtvivlat svårt att visa någon större lönsamhet.

Samtidigt har konkurrensen hårdnat från alla håll.

– Marknaden förändras väldigt snabbt. Det dyker upp nya spelare, som är starka på nya områden. Det räcker inte att bara sälja basstationer längre, säger Helena Nordman Knutsson, konsult på Hallvarsson & Halvarsson och mångårig Ericsson-analytiker.

När marknaden för data och telekom flyter ihop kapar olika typer av aktörer åt sig marknadsandelar av varandra. Ericssons misslyckande att expandera in på fastnätsidan har exponerats med smärtsam tydlighet.

Det företag som åsamkat Ericsson allra störst skada är kinesiska Huawei, en konkurrent som bolaget först avfärdade som ofarligt.

När de började dyka upp i upphandlingarna på mobilsidan reagerade man på Ericsson med smutskastning och förnekelse. I stället för att ta Huawei på allvar fortsatte Ericsson-folket att glädja sig över sin egen förträfflighet. Tills den 15 januari 2009. Då blev det klart att Huawei skulle få bygga ett 4G-nät i Oslo åt Telia Sonera. Då gick det chockvågor genom de anställda på Ericsson.

Det finns fler liknande exempel. När Apple lanserade Iphone dröjde det flera år innan Ericsson tog uppstickaren på allvar. Telefonen avfärdades som en tvålkoppsliknande produkt utan teknisk höjd. I dag har den tagit död på nästan hela den gamla mobilmarknaden, vilket varit mycket kostsamt för Ericsson, i synnerhet för ST Ericsson, det samverkansbolag som Ericsson 2008 bildade med ST Microelectronics och som tillverkade mjukvara till klassiska mobiltelefoner. Det blev en dyr affär och verksamheten lades ner 2013.

– När det går bra är det lätt att man blir förblindad av framgången. Vi fick ofta höra att vi lyssnade för lite på kunden, säger en av Vestbergs tidigare kollegor.

Iphone, som från början ställde till det för Ericsson, blev dock på sikt en tillgång. För det första utnyttjar Apple ett flertal av Ericssons patent, vilket gör att Ericsson får pengar för varje såld telefon. För det andra har de nya telefonerna gjort att datatrafiken i mobilnäten ökat, vilket bidragit till att hålla uppe Ericssons försäljning.

Men för att överleva måste Ericsson växa och då räcker inte mobilsystemen.

Framförallt måste Ericsson in i fast datakommunikation. På kapitalmarknadsdagen för ett par veckor talades mycket riktigt om ip-nät och routrar, men även om molnet, video och intelligenta system för el, värme och vatten. Men många av projekten är i sin linda och det tar lång tid innan bolaget kan skörda vad man sått.

Som en tidigare hög Ericssonchef uttrycker det:

– Det tar 15 år att utveckla någonting. Sedan har man 15 år av försäljning av själva produkten, och därefter 15 år av kringtjänster.

Ericsson har levt mer än 15 år på att sälja system och är nu mitt inne i tjänstefasen. Men det är ännu långt till nästa produktgrupp. Står man som börsnoterat företag still är risken stor att man blir uppäten. Det är inte konstigt om andra företag dyker upp med hunger i blicken.

Att det är Cisco som pekades ut som eventuell köpare är inte konstigt. Bara några dagar före Dagens Industris uppgifter om bud hade Ericsson presenterat ett stort samarbetsavtal med samma företag.

Avtalet går, enkelt uttryckt, ut på att Ericsson ska sälja Ciscos routrar. Det är ännu ett försök att ta sig in på marknaden för fastnät. Men att göra det i form av en allians går emot Ericssons uttalade ambition på egenutveckling. Den kritiske kan se det som ett tecken på att det är en del som inte går Ericssons väg. Det kan också ses som en förklaring till spekulationerna om ett eventuellt förvärv.

Cisco har inte heller varit något fenomen inom tillväxt och lönsamhet, men bolaget är större och har mer resurser. Flera analytiker säger att Ericsson behöver Cisco mer än Cisco behöver Ericsson. Men även Cisco vill växa. Dessutom har Ericsson en patentportfölj som kan vara mycket värdefull för dem. Betydelsen av den skattefördel som förvärv i Europa ger amerikanska företag ska inte heller underskattas som motiv.

Ericsson och Cisco kompletterar varandra väl. Cisco är visserligen mycket större, börsvärdet är 1 200 miljarder kronor jämfört med Ericssons 260 miljarder, men de har båda gedigen kompetens inom sina respektive områden, data och tele.

Svårigheterna att integrera bolag i tekniksektorn talar emot. Och det är en viktig faktor. Flera stora sammanslagningar har gjorts i branschen tidigare och det har många gånger varit både dyrt och dåligt. Det är egentligen svårt att hitta någon framgångsrik, större sammanslagning eller uppköp bland telekomleverantörer.

Då återstår att växa för egen maskin. Att forska fram nya produkter, på nya områden som får fart på tillväxten.

Förhoppningsvis tynger inte arvet efter Lars Magnus Ericsson alltför tungt. Han var trots allt ingen uppfinnare.