Hjärnforskaren Robert Kegan: »Alla lider när ingen är lycklig på jobbet«

Publicerad 2019-12-17

Harvardprofessorn Robert Kegan hade inför en publik på Karolinska institutet i försomras just sagt att han kände sig hemma i Sverige. Han sa att det nog berodde på att han föddes i svenskbygden Minnesota. Professorn, med grånat rufsigt hår, påminde i det ögonblicket en smula om en annan Minnesotason, Bob Dylan, som på ett Sverigebesök 1966 sa att han begrep sig på svenskarna bättre än de flesta: »I happen to be a swede myself.«

På sina konserter den gången sjöng den amerikanske poeten: »Oh, get born, keep warm/ Short pants, romance/ Learn to dance, get dressed/ Get blessed, try to be a success/ Please her, please him, buy gifts/ Don’t lift/ 20 years of schoolin’ and they put you on the day shift/ Look out kid, they keep it all hid.«

På sina föreläsningar 2019 säger Robert Kegan:

– Allt färre accepterar i dag att efter 20 år stelna på jobbet, sluta utvecklas. Ändå är arbetslivet för de flesta ordnat just så. Trots att vi numera har ett överflöd av häpnadsväckande statistik, som i rapport efter rapport visar att människor som jobbar säger att de inte känner sig engagerade, eller att deras arbete faktiskt inte värderas. De skulle ta ett annat jobb om något bättre dök upp. Vi ser alltså att den naturliga lojaliteten med den organisation de jobbar inom är tunn. Samtidigt finns en enorm längtan efter att arbetslivet ska vara en meningsfull erfarenhet och syssla, resultatet av en insikt om att vi tillbringar en stor del av vår vakna tid på jobbet.

Kegans böcker »The evolving self» (1982) och »Immunity to change: How to overcome it and unlock the potential in yourself and your organization« (2009) har blivit internationella bestsellers.

När den sista dagen med föredrag och workshoppar var till ända slog sig Kegan ner vid ett bord, sträckte sig efter en bit frukt på ett fat och tuggade.

– Det är så många som upplever att deras arbete inte värderas, som tänker att de skulle hoppa på ett annat jobb bara något bättre dyker upp. Som inte känner den naturliga lojaliteten med den organisation de jobbar. Det sägs ibland att folk är bortskämda, kräver för mycket.

– Men poängen med min forskning är att det är precis tvärtom egentligen. Det finns en enorm längtan efter att arbetslivet ska vara en meningsfull erfarenhet och syssla. Det finns en insikt om att vi tillbringar en stor del av vår vakna tid på jobbet. Det de flesta anställda kräver är bara rimligt. Det är bara det att folk inte vet om det.

Kegan representerar ett forskningsfält som endast är en generation gammalt: den vuxna hjärnans utveckling.

– När jag började studera utvecklingspsykologi handlade all forskning om att studera barns hjärnor och utveckling. Småbarn har en dramatisk hjärnutveckling, men när det gäller hjärnans kapacitet trodde man länge att efter 20 så slutar vi att utvecklas intellektuellt. Vi trodde att vi når vår topp i begreppsutveckling i den åldern och att efter det upphör all utveckling i hjärnan.

– Jag har en bild som jag brukar visa folk. En bild över ett operationsrum på 1800-talet. Ett gäng kirurger står där, lutade över en patient på ett operationsbord. Man ser att de jobbar mycket hårt. Man ser att de gör allting professionellt och skickligt. Man ser att de inte har några vita labb-rockar, inga kirurghandskar, inga kirurgmasker.

En allt hesare Kegan gjorde här en kort paus.

– Varför har de inga handskar? sa han sedan. För det finns ingen teori om infektioner och bakterier. Och det är därför hälften av operationerna slutar med att patienterna dör. Trots att operationerna utförs alldeles korrekt.

– Samtidigt som alla dessa tragiska operationer pågick fanns en samlad kunskap, om bakterier, infektioner och septiska saker – utanför sjukhuset och kirurgrummet. Men det tog ungefär 30 år för den kunskapen att faktiskt integreras med och förändra den kirurgiska praktiken.

– Vi kan titta på vanliga arbetsplatser i dag och se analogin med operationsrummet på sent 1800-tal. Vi dödar på sätt och vis våra anställda genom att hålla tillbaka dem. Vi hindrar också organisationerna, företagen från att fullfölja sina strävanden.

– Den kritiska kunskapsmassan är, precis som den var på sena 1800-talet, precis intill. Vi måste få fler organisationer att faktiskt vända sig till den kunskap som finns och integrera den med det sätt som de jobbar på i dag. Vi måste forma om arbetslivet på ett sätt så att folk kan växa och utväxlas.

Vi är nog där nu, tror Robert Kegan, redo att omvärdera saker; mitt i en viktig rekonstruktion av arbetsbelöningsekvationen.

– Vid sidan av den kärlek vi ger våra allra närmaste är ju den mest värdefulla gåvan vi ger någon annan faktiskt vårt arbete. Det väcker frågan: Vad vill vi ha i utbyte för det?

– Under 1900-talet tror jag att framför allt fackföreningsrörelsen bidrog till att vi fick en mer robust modell för yttre belöningar. Vi fick minimilöner, sjukvårdsersättningar, hyggligt säkra arbetsplatser. Det var stora framsteg. Men vad som händer nu, på 2000-talet, är att människor vill ha kvar dessa erövringar men samtidigt hungrar efter en helt ny sorts belöning: en känsla av att jobbet skapar mening. Den bygger på en insikt om att vi är en del av ett samhälle som lär sig mer hela tiden, och att den långa tid vi befinner oss i utbildning inte måste sluta i samma ögonblick som vi går vår sista dag i skolan.

Kegan påpekade att det från arbetsgivarnas sida inte handlar om att skicka iväg några utvalda anställda på chefskurser. Att inrikta sig på några få är detsamma som att säga till resten: Du saknar potential. Dessutom är mycket av det som förmedlas på sådana kurser irrelevant i det dagliga jobbet, så länge detta ser ut som det alltid gjort. Det handlar snarare om att integrera kunskapen om människans behov av att få fortsätta utvecklas med hur jobben utformas. Kegan sa att många stora företag och organisationer redan har börjat röra sig i den riktningen. Av en enkel anledning: det är lönsamt.

– Vi ser att de flesta människor som jobbar i dag gör ett andra jobb, som ingen anställt dem för. Det är ett jobb som handlar om att skydda sig själv, att få det att se bra ut, att visa upp en bild av att alltid vara på topp. Man är rädd för att göra ett fel.

– Detta är den enskilt största onödiga kostnad varje företag betalar. Eftersom det ju knappast finns något dyrbarare än dina anställdas uppmärksamhet. Om de spenderar 30 procent av sin tid på att i princip bara skydda sig själva, då betalar du dem heltidslön för att få dem att utföra deltidsarbete.

Vad borde företagen göra?

– Tänk dig en arbetsmiljö där man kan skapa en tillräckligt tillitsfull omgivning; där folk fick förstå att ingen anställde dem för att man trodde att du var perfekt, utan för att man tänkte att du kunde växa och utvecklas, att du borde ges en rad möjligheter att utöva dina styrkor. Men att du också ska få göra så mycket jobb där du får visa upp dina svagheter och begränsningar så att man kan hjälpa dig att bygga ett stöd runt dig så att du kan komma över begränsningarna. Till det kommer löftet från dem runt omkring att bygga stöd, så att man får en extremt stark framgångsformel: att få individer att känna sig mycket mer engagerade på jobbet och inse att jobbet inte bara är något som ger mig pengar, utan faktiskt gör mig bättre. Och organisationer kommer att upptäcka att de har mycket mer mänsklig kapacitet, de behöver inte avskeda och nyanställa mer kvalificerad arbetskraft.

Hur mycket av psykisk ohälsa i samhället, skulle du härleda till de problem på jobbet som du beskriver?

– En väldigt stor del. Varje land borde titta på vad som händer i Japan. Där är man modig nog att mer eller mindre deklarera ett nationellt folkhälsonödläge, som de kallar arbetssjuklighet. Där de ser att inte bara förlorade dagar utan också stress och självmord är direkt kopplat till stressen folk känner när de är på jobbet; och där de nu börjar prata om de extrema former av ensamhet som folk känner när de är på jobbet. När jag första gången kom till Japan och sa att om företagsledarna skulle börja prata om sina svagheter så skulle de anställda göra samma sak, så sa man artigt: Väldigt intressant, väldigt amerikanskt.

– Med det menade de: det här verkar inte särskilt rimligt för oss. Ännu en galen idé från väst. Sedan blev min bok översatt och blev en bestseller, och vi kom tillbaka. Vi amerikaner pratade lite mindre och de japanska ledarna intog scenen och pratade om sina egna svagheter. Man kunde höra en nål falla i rummet.