Konsten att tillverka en kaffemugg för en femma

Ingvar Kamprad hade gett sig tusan på att det bara skulle gå att tillverka en folkets kaffemugg för en femma (moms inkluderad). Produktgruppen i Älmhult avfärdade artigt tanken och förklarade att en så billig mugg skulle äventyra IKEA:s kvalitetskrav. I denna typ av sammanhang var Ingvar inte precis känd för sin foglighet utan avfärdade kommentaren som skitsnack och tillsammans med ansvarig produkttekniker borrade han djupt i porslinskvaliteter, produktionsmetoder, glaseringstekniker och i vilket land eventuell produktion skulle ske. Ingvar hade för länge sedan eliminerat ordet omöjligt ur IKEAs lexikon och ersatt med "vill man så kan man". Det ska helt enkelt gå att sälja en kaffemugg för en femma. Året var 1994 och IKEA:s expansion fortgick på alla fronter: Asien, Nordamerika och inte minst i Europa. Koncernchefen hade fått nys om en kanontomt i Berlin men prislappen var långt över gängse pris varför han gärna ville ha Ingvar med på köpbeslutet. Därför hade han lagt koncernledningsmötet i Älmhult ty han visste att Ingvar var där just då. Några år tidigare hade Ingvar insett att IKEA har förutsättningar att bli "en stor firma" som han sa. Anders Moberg rekryterades som vd och rodret lämnades över till honom. Då deklarerade Ingvar att "från och med nu skall jag bara syssla med det som är viktigt". Jaha, undrade jag en smula snutigt och frågade: vad har du gjort fram till nu då? Frågan föll inte i god jord utan jag fick snabbt veta att frågan jag borde ställt är: "Vad är viktigt?". Ingvar blev inte svaret skyldig utan berättade att det handlar om närvaro på fronten, det vill säga i varuhuset, på fabriken och i produktutvecklingsmiljön i Älmhult. Att besluta om tomtpriser ingick inte i kategorin "viktigt". Ingvar var djupt inne i kaffemuggsproblematiken med ansvarig produktchef i dennes provrum. Han var bekymrad över att prototypens avrinningsfåra inte var djup nog. Alltså, när muggen diskas i maskin ska vattnet ju inte stanna ovanpå den uppochnervända muggen utan rinna av.  När tiden för det avtalade mötet med koncernchefen närmade sig kände jag mig tvungen att be Ingvar tillfälligt avsluta projektet Bang som en eventuell kaffemugg skulle heta. Ingvar tittade på mig och jag riktigt såg hur de grå arbetade, så sa han: 'Staffan gå du i stället, det här är viktigare'. Bang blev en storsäljare och priset var fem spänn.  

I år, 2023, är det precis 80 år sedan den ambitiöse grabben från Elmtåsa skola i Agunnaryd startade firman Ikea. På Hermescykeln han lånat av farmor Franziska Fanny cyklade han runt i grannskapet och sålde allt mellan himmel och jord. Allt från fröer, tändstickor, jultidningar, slipsar, rökpipor till spensalva som bönderna behövde till kornas torra spenar. Hans första genombrott skedde då han lyckades bli representant i Sverige för franska firman Evergood som sålde exklusiva reservoarpennor. Amiral var namnet på storsäljaren. Det var dock först under senare halvan av 1940-talet som Ingvar på allvar började intressera sig för möbler. En gång då han hade köpt hem 12 köksstolar oroade sig mamma Berta över vad som skulle hända om sonen inte skulle lyckas sälja dem. Sjuttonårige Ingvar lär ha svarat: "oroa sig inte mor, en dag kommer hela världen sitta på en pinnastol från Småland". Om guld och gröna skogar hägrade för Ingvar och IKEA gällde motsatsen för en hel del mindre möbelhandlare runt om i södra Sverige. Min egen svärfar tvingades klappa igen butiken i österlenska Lövestad då ryktet om lågprisbolaget i Älmhult spreds över bygden.  

I dag, alltså 80 år senare, har IKEA med Ingvars ord blivit en hyggligt stor firma. Från ett varuhus i Älmhult 1958 till i dag styvt 460 i 62 länder. Dessa fick förra året besök av ungefär 800 miljoner människor och nästan fem miljarder besök på webben. Totalt spenderade besökarna mer än 45 miljarder euro varav cirka en femtedel online. IKEA har i dag drygt 230 000 anställda och dristar jag mig att räkna in leverantörernas anställda så blir talet sjusiffrigt med råge.   

Hur blev det så här? Vad gjorde att den smått dyslektiske grabben från Småland lyckades bygga upp en heminredningskoncern som, om man ser till omsättningen, är mycket större än det största bolaget på Stockholmsbörsen (Volvo ABs omsättning 2022 var 372 miljarder kronor).  

Visst finns det gott om snillrika idéer i IKEA-konceptet, de flesta signerade Ingvar Kamprad, som självfallet har bidragit till framgångarna. Platta transportvänliga paket, anpassningen till produktionens förutsättningar, stora billigt byggda varuhus fulla av inspiration utanför stadskärnan där kunden gör största delen av jobbet inklusive att hemma montera prylarna är några. Andra snillrika idéer är att inse att man inte gör affärer med hungriga magar. Varje varuhus skall därför ha en effektiv restaurang med en touch av Sverige. IKEA gör ju ingen hemlighet av sitt ursprung, tvärtom. IKEA drar nytta av Sveriges goda rykte runt om i världen. Produkternas namn är oftast svenska, varuhusen målas överallt gulblå, Kalles kaviar säljs i svenska shopen och köttbullar med lingonsylt är restaurangens storsäljare. Dessutom ska produkterna vara billiga, snygga och ändamålsenliga. IKEA:s affärsidé formulerades av Ingvar Kamprad i bolagets begynnelse och är lika aktuell i dag som då. "Vi ska erbjuda ett brett sortiment av form- och funktionsriktiga heminredningsprodukter till så låga priser att så många människor som möjligt kan köpa dem". IKEA:s vision är "att skapa en bättre vardag för de många människorna". Affärsidén förpliktigar inte minst i ledarskapet och såklart inom hållbarhetsarbetet.  

Så, även om det som sagt finns gott om bärkraftiga, motivationsskapande framgångsfaktorer i IKEA:s genuppsättning påstår jag att de inte på långa vägar förklarar de framgångar IKEA genom åren skördat. Affärstidningarna publicerar årligen "Sveriges bästa arbetsgivare". IKEA kanske inte toppar listan men finns alltid, sedan decennier, med i topp tio. Varför? Är det så jädra kul att kränga klappstolar och bäddsoffor?  

När det första varuhuset i Älmhult hade varit öppet ett halvår insåg Ingvar att hans grundläggande idéer håller. Att nu var det inte fråga om bolaget skulle expandera utan hur. Redan hade Ingvar klart för sig att personalens motivation var en del av vägen till framgång. För att fira det första halvåret hyrde Ingvar en DC3:a (propellerflygplan) och bjöd hälften av varuhusets personal på en semestervecka på Mallorca med fickpengar. Andra hälften höll varuhuset öppet. Veckan därpå fick de resa till Mallorca. Detta var första men långt ifrån sista gången Ingvar räknade hem en investering i personalens lojalitet och glädje.  

År 1976 hade Ingvar precis fyllt 50 år och satte på pränt det som är viktigt för IKEA. Vitboken fick namnet "En Möbelhandlares Testamente". Ingvar förklarade att det rörde sig om: "regler och metoder som med åren utmejslats till viktiga hörnstenar i den idévärld som gjort och också i framtiden ska göra IKEA till ett unikt företag". I testamentet återfinns fraser som att det handlar om att:  "med små medel nå goda resultat…dyra lösningar på alla typer av problem oftast signerade av medelmåttor", och "enkelhet är en dygd …historisk belastning, rädsla och bristande vilja att ta ansvar är byråkratins grogrund" och "endast den som sover gör inga fel. Att göra fel är den handlingskraftiges privilegium – den som förmår göra om och rätta till".   

En av punkterna i testamentet handlar om IKEA-andan – "en stark och levande verklighet". Denna punkt utvecklades senare till "IKEA Values", vars ledande principer uttrycks i fraser som ”Tillsammans är hjärtat i IKEA kulturen. Alla är viktiga. Ledorden är: att bry sig om, erkänna och lita på varandra i en atmosfär av ödmjukhet, ärlighet och ömsesidig respekt." Testamentet poängterar också att låga priser fordrar låga kostnader, att ett enkelt, rättframt sätt att vara är en del av IKEA:s småländska arv. Att alla bär samma uniform, att man undviker märkvärdiga titlar och tilltalar varandra med förnamn. Inte bara i Sverige, överallt. 

En annan passage är döpt till Annorlunda med förnuft, och ska ingjuta personalens mod att ifrågasätta befintliga strukturer och lösningar, att tänka i okonventionella banor och att våga ta entreprenöriella risker.  Det ska vara ett privilegium att ta ansvar.  Ibland, kan man läsa i testamentet, är det bättre att be om ursäkt efteråt än om tillåtelse i förväg.   

Ingvar Kamprad gick aldrig kurser i ledarskap. Han läste inte böcker om agilt ledarskap eller effektiv coaching. Trots det visade han stor respekt för den enskilde medarbetaren, hade alltid nära till beröm och var duktig på att framföra ett mindre positivt omdöme på sådant sätt att den ansvarige förstod det som var mindre bra och kanske till och med fick energi till förbättring. 

Ingvar ägde också en manipulativ ådra, och en tydlig benägenhet att undvika riktigt svåra beslut, väl medveten om att de så småningom hamnade på koncernchefens bord och där blev väl omhändertagna.   

Under en välregisserad rundtur i varuhuset med varuhuschefen och dennes närmast sörjande kunde han utan vidare avvika och bege sig in i diskrummet bakom restaurangen. Där hälsade han artigt på alla och höll spontan föreläsning om hur viktigt det var att just diskfunktionen fungerade. Hur länge skulle restaurangen eller varuhuset klara sig utan diskfunktion? Gissa vad detta betydde för motivationen i diskrummet. Eller när han gick runt i lagret med lagerchefen och med tränat öga kollade så lastpallarna stod rakt i pallhyllan. "Jag kan förlåta den som bakfull ligger och sover i truckrummet men inte den som ställer en lastpall snett".  

Ingvar hade solklart för sig vad hans närvaro betydde för motivationen. Under ett varuhusbesök skakade han hand med eller kramade säkert 60-70 medarbetare och avslutade dagen med ett spontant tal i personalmatsalen för dem som var där då. Han sammanfattade dagen, svarade intresserat på frågor, gav ris och ros och påtalade vikten av att arbeta tillsammans.   

Ingvar hade en unik förmåga att med genuint intresse engagera sig i detaljerna samtidigt med den helhet detaljerna skapade. Att prioritera verkligheten framför mötesrummet gav honom, som han sa gedigna kunskaper om hela IKEA:s värdekedja. Det var nyfikenhet som gjorde att Ingvar med tiden blev väl skickad att ställa ytterst relevanta frågor och föra fackmässiga diskussioner med de allra flesta i varuhuset, liksom i fabriken och kanske framför allt i produktutvecklingsmiljön i Älmhult. Det blev helt enkelt svårt att lura gubben eftersom han var kompetent både uppströms (fabrik) och nedströms (varuhuset). I provrummen på IKEA of Sweden i Älmhult kunde Ingvar uppehålla sig irriterande länge och till exempel diskutera varför den bärande skruven satt på skåpets framsida och inte på gaveln?  

"Hmm vad menar du Ingvar?" 

 "Precis det jag sa, varför sitter skruven på framsidan och inte på gaveln?"  

Ingvar irriterade sig över det faktum att om skruven skulle sitta på framsidan måste skåpframstycket in i borrmaskinen för ett enda borrhåls skull emedan gaveln som också skulle bära hyllplanen redan var utrustad med ett tiotal andra skruvhål varför ytterligare ett inte skulle åsamka något vidare tidsmässigt bortfall i produktionen.  

Ingvars ledarskap kan sammanfattas i två av hans egenheter. Dels fysisk närvaro i varuhuset, i fabriken, i lagret och i produktutvecklingsmiljön i Älmhult. Dels handskrivna faxade brev. Många handlade om allt mellan himmel och jord men den gemensamma nämnaren var IKEA:s väl och ve. Breven faxades till dem Ingvar tyckte borde ta del av innehållet alldeles oavsett position och hierarki.  

Han hade ovanligt klart för sig att den som trivs arbetar bättre, så frågan är: Vad får personalen att trivas? Jag vågar i dagens digitaliserade värld, med ett överflöd av zoommöten och andra tekniska finesser, påstå att det jordnära ledarskapet, det mänskliga mötet är en viktig del av svaret.  

När Anders Moberg tillträdde som skutans kapten 1986 bestämde Ingvar att han endast skulle ägna sig åt det han ansåg vara viktiga ting. Inga mer kontor och mötesrum. Bara den så kallade fronten: varuhusen, fabrikerna och produktutvecklingen i Älmhult. Han lovade sig själv att besöka 25 varuhus per år. Att äta lunch med möbelhuschefen och gå en sväng i utställningen var inte Ingvars melodi. Nej, besöket började alltid när godstransporterna anlände tidigt på morgonen.  Vi anlände när de kom. Ingvar ville bland annat kolla att varuhuset gav chaffisen morgonkaffe och tillgång till dusch. Hur dagen sedan gestaltade sig finns utförligt beskrivet i boken Breven Berättar. 

***

Läs även: En änkas död som väcker frågor

Läs även: Är det natti natti för Jan Guillous skatteprocess?