Han kallades ”finansvärldens Zlatan”

Ofta beskrevs Melker Schörling som ”en bondgrabb från byn Götlunda vid Hjälmaren, som byggde upp företag som Securitas, Hexagon, AAK och Hexpol till internationella jättekoncerner”. 

Men han gillade ännu mer att kallas ”finansvärldens Zlatan” som med två tomma händer skapade en personlig förmögenhet på över 120 miljarder kronor. Det placerade honom på den svenska miljardärsligans tio-i-topp. 

Fast större respekt i näringslivet tillvann Schörling sig när han strax före sin 70-årsdag, sedan han och familjen nåtts av ett förödande sjukdomsbesked, utan dramatik drog sig tillbaka från alla styrelseuppdrag. I tid hade han skolat in döttrarna Sofia, nu 44, och Märta, 38, i  företagsgruppens arbete för att driva företaget vidare i pappa Melkers anda. 

Schörlings tragedi var att han drabbats av pannlobsdemens och döttrarna har därför startat en forskningsstiftelse som stödjer forskning om sjukdomen. 

Melker Schörling kom alltså från små omständigheter. Men att ta över gården i Närke från föräldrarna intresserade inte så han utbildade sig till civilekonom vid Handelshögskolan i Göteborg. Sedan gick det snabbt. Via poster i storföretag som Atlas Copco och Ericsson fick han1978 sin första vd-roll i ett företag inom Svenska Fläkt-gruppen, som ingick i Wallenbergsfären.  

Det första riktiga toppjobbet var som koncernchef för industriföretag Crawfoord Door. Men det verkliga genombrottet kom 1987 när industrimannen och företagsbyggaren Gustaf Douglas rekryterade Schörling till vd för det då lilla och problemfyllda säkerhetsbolaget Securitas.  

De båda kom överens om att Schörling skulle bli delägare i företaget så han lånade pengar och gjorde sin första riktigt stora aktieinvestering. Därmed var den så kallade ”pilotskolan” startad. Tanken där var att en vd inte bara skulle vara en anställd tjänsteman som försökte maximera sin lön och sin bonus, så som hade varit brukligt i det svenska näringslivet fram till dess. 

I stället skulle företagsledarens intresse ligga i linje med övriga aktieägares. Om bolaget sköttes väl och vinsterna ökade så skulle aktien stiga och alla bli rika tillsammans, löd den enkla idén. 

 Upplägget fungerade mycket bra i Securitas och både Douglas och Schörling har med stor framgång använt samma koncept på många av sina adepter igenom åren. 

Melker Schörling var också tidigt ute med en metod att bygga bolag som i dag används inte minst av de stora riskkapitalbolagen. ”Hans modell”, skrev en analytiker, ”var att skapa kraftig tillväxt genom att köpa andra bolag och driva konsolidering. (…) Sedan var han också mycket långsiktig i sitt bolagsbyggande.”  

Ytterligare en säprägel var att Schörling gillade specialisering. Oxh det i en tid när industrimän som Volvos Pehr G Gyllenhammar och Electrolux Hans Werthén byggde stora och yviga konglomerat, som pysslade med allt möjligt. 

Securitas riktades in på larm- och väktartjänster medan låsfirman Assa – som också fanns med i paketet – köpte finska Abloy och sedan knoppades av och delades ut till Securitas ägare.  

I dag är Assa Abloy värt omkring 300 miljarder kronor på börsen, medan Securitas ”bara” värderas till 50. Mätteknikbolaget Hexagon – där Gustaf Douglas aldrig var inblandad – gjorde under Schörlings aktiva ägarskap en motsvarande resa (även det företaget värderas nu till 300 miljarder).  

Melker Schörlings egen organisation var hela tiden liten, flexibel och effektiv, med endast en handfull anställda. Beslutsvägarna var korta och snabba. Bolagsledningarna fick fullt ansvar för driften och alla operativa beslut, medan Schörling bistod vid strategiska beslut såsom större förvärv.  

Om sitt intresse för människor sa Schörling: ”En god smed känner igen en annan god smed.” Den visdomen gjorde det lätt för honom att identifiera rätt ledare till sina bolag.

Sin energi vidmakthöll han genom sitt förhållande till naturen och genom jakt; något han hade med sig från barndomen och på senare år – men före sjukdomen – kunde ägna sig åt på herrgården Edeby utanför Nyköping som han inköpte 1992.