Full fart framåt

 Det var en onsdag i mars förra året som Akio Toyoda började känna att hans företag nog ändå skulle klara sig efter sin värsta kris någonsin.

För inte så länge sedan hade allt varit bra. 2008 var Toyota störst i världen. Det som hade startat som ett litet familjeföretag hade gjort det omöjliga och slagit den ständige ettan General Motors i bilföretagens interna prestigerace.

Det var ryktena om ett tekniskt fel året efter som gjorde att allt höll på att falla sönder. Företaget tvingades återkalla miljontals bilar efter flera uppmärksammade dödsolyckor.

Både Akio Toyoda och världens bilanalytiker var övertygade om att försäljningssiffrorna skulle störta.

Nu verkade det som att kunderna ändå hade stannat. Akio Toyoda valde en trafikmetafor för att beskriva hur han kände den här onsdagen: Det var som att se ljuset i slutet på en mörk tunnel. Titeln som världens största biltillverkare skulle fortfarande kunna vara hans.

Men så kom fredagen och vågen.

I dagarna möts bilbranschens jättar på mässan i Genève. De senaste årens kriser har slagit hårt mot flera av dem. Vilka kommer det att gå bra för? Bilforskare pekar på dem som lyckas få upp stora volymer, och samtidigt kan få ner sina kostnader med hjälp av skalekonomi.

För några av bilföretagen är det inte nog med att bli stora för att överleva. De vill vara allra störst. Hamna högst upp på branschens interna prispall. Det handlar om prestigen, men också om att ettan dominerar branschen och får allas ögon på sig.

Flera gånger om året trissar analysbyråerna upp tävlingen med prognoser: i år går Volkswagen om Toyota. Eller: det ser ut som att GM hamnar på förstaplatsen igen. Alternativt: Toyota tar tillbaka kronan.

– Det är det de går i gång på. En sprinter vill vinna OS-guld, inte OS-silver, säger Martin Sköld, forskare på Handelshögskolan i Stockholm.

– Det här är stora pojkar med hög svansföring och hög tuppkam, säger Matts Carlsson, fordonsindustrianalytiker på Göteborg Management Institute.

Finanskrisen skakade om förutsättningarna i startfältet. I dag är kampen om första-platsen ett öppet race.

Så brukade det inte vara. Det hade varit självklart, ända sedan 1931, att General Motors var nummer ett på världsmarknaden. Tillsammans med de andra Detroitbolagen Ford och Chrysler utgjorde de The Big Three och de visste hur man gjorde riktiga bilar. Men när andra biltillverkare kände miljömotvinden i mitten av 00-talet, såg de höga besinpriserna komma och började tillverka mindre, effektivare bilar, så fortsatte de tre stora att göra bränsleslukande jättar.

– Jag blev arg när jag såg det. Det var så arrogant av dem när det var uppenbart att hela världen vill ha något annat, säger fordonsindustrianalytikern Matts Carlsson.

General Motors försvarade sig med att de amerikanska kunderna visst ville ha stora bilar, oavsett vad någon trend sa. Att suget efter en stor bil skulle växa i takt med att oljepriserna sjönk. Men stadsjeeparna och pickup-bilarna fortsatte att sälja dåligt.

All försäljning rasade i finanskrisen. Kvartalsrapport efter kvartalsrapport visade på miljardförluster och sommaren 2008 hade bilförsäljningen fallit med 20 procent i USA.

Den arroganta stilen fortsatte in i krisen. De tre vd:arna kritiserades för att de tog var sitt företagsplan från Detroit när de skulle be Washington om 25 miljarder skattedollar samma höst. Efter flera stödpaket tvingades GM söka om konkursskydd i juni 2009. Då var skulderna 172 miljarder dollar och företagets tillgångar värda 82 miljarder.

Den amerikanska staten kom till undsättning, gick in med ytterligare ekonomiskt stöd och blev ägare till 61 procent av bolaget i rekonstruktionen. Då hade GM redan gått miste om sin plats som bilbranschens ständige etta. På hemmamarknaden såg det riktigt illa ut. Från att som mest ha sålt 51 procent av bilarna i USA hade företaget tappat till 20 procent.

Daniel Akerson plockades in som vd av staten i september 2010. Han valdes för sin förmåga att vända motgång till framgång, hade sin bakgrund i telekombranschen och kunde inte särskilt mycket om bilar. Men varför skulle företagets vd bekymra sig över bakaxlar och annat tekniskt, sa han, till de anställdas missnöje. Det blev inte bättre av att han ställde höga krav på personalens effektivitet. Ingen skulle längre ha en anledning att kalla GM för Generous Motors.

– Jag hoppas att somliga inte trivs. Det är inte min roll att få folk att känna sig bekväma. Jag vet inte hur det var här för fem år sedan, och jag bryr mig inte. Vi är i krig, sa han till Bloomberg Businessweek, som hade intervjuat missnöjd personal.

Men även om Akerson framstår som kaxig, försöker han styra företaget i en annan riktning. GM hade redan gjort sig av med Saab, Saturn, Pontiac och Hummer och effektiviserat sina fabriker. Den nye vd:n började tala om tydligare kundperspektiv, jobba för att motverka tröga strukturer och trycka ut nya bilar snabbare på marknaden. När svenska bilexperter kom hem från Detroitmässan i januari i år berättade de om bilar som fortfarande hade stora skal, men mindre och mer bränsleeffektiva motorer. General Motors verkade ha lärt sig.

Daniel Akerson brukade bli nervös av sådana som i dag är hans nya personalkategori. Unga människor, som inte klär sig som man ska göra i näringslivet. Vissa av dem knyter inte ens sina skor. Andra har skor i olika färger. De är hämtade från företagen i Silicon Valley, och Akerson hoppas att de ska lyckas föra den trögrörliga gamla industrin in i framtiden.

För Daniel Akerson räcker det med radio i bilen, men framtidens bilköpare nöjer sig inte med det.

– De vill ha allt. Det är det som är evolutionen. Det är inte en primär köpfaktor i dag, men det kommer att bli.

GM uppskattar att fyrtio procent av årets bilköpare kommer att vara under trettio år.

– Det gamla GM skulle ha sagt: »Vi kan det här. Vi har ett gäng 55-åringar som kommer att berätta vad en 20-åring vill köpa«, säger Daniel Akerson till Business insider.

Det nya GM vände sig i stället till musikkanalen MTV för hjälp att analysera ungdomars köpbegär. Förhoppningen är att den klassiska Chevroleten ska bli en trendbil för unga igen och att GM ska få ordning på elhybriden Chevy Volt, som ska utmana Toyota Prius i miljösegmentet, men som har haft så låga försäljningssiffror att fabriken gjorde produktionsstopp förra veckan.

Nu är Daniel Akersons mål att företagets låga aktiekurs ska upp och vinstmarginalerna öka. Men att vara etta är inte längre så viktigt, sa Daniel Akerson i höstas lagom till att GM såg ut att missa förstaplatsen.

Toyota gled om General Motors redan första halvåret 2007, men när året var slut hade GM tagit tillbaka ledningen. Marginalen var minimal, det skilde bara omkring 3 000 fordon. Året efter körde Toyota om på riktigt, medan GM backade i finanskrisen.

Även om Toyota också drabbades av minskad försäljning och gjorde sitt förs-ta förlustresultat någonsin under krisen 2008, såg allt lovande ut för det japanska bolaget.

Tills familjen Saylor i Kalifornien skulle köra till dotterns fotbollsträning i augusti 2009 och bilen började gasa av sig själv.

I en Lexus – Toyotas lyxmärke – satt paret Mark och Cleofe, med dottern Mahala och Cleofes bror Chris Lastrella. Det var som om en osynlig kraft hade tagit över bilen.

På larmcentralens inspelning kunde man efteråt höra Chris Lastrella vädja om hjälp.

– Vi kör i 190. Vi har problem. Vi kan inte. Det är inga bromsar. Motorvägen tar snart slut.

Kvinnan i telefonen rådde dem att stänga av motorn, men fick bara hysteriska skrik till svar.

– Vi närmar oss korsningen! Vi närmar oss korsningen!

Sedan hördes Mark Saylors röst.

– Håll i er! Be till gud!

Samtalet bröts, de kraschade och hela familjen dog.

Ett par månader tidigare hade Akio Toyoda tagit över som vd för företaget som hans farfar grundade. Då var förstaplatsen redan erövrad. Toyota hade gjort succé med så kallad lean-produktion, ett extremt effektivt arbetssätt som bland annat innebar att alla produktionsdelar levererades exakt när de skulle användas i fabriken. Det gav flexibel tillverkning till lägre kostnad, eftersom man varken behövde vänta på material eller hålla det i lager.

Toyota kunde visserligen ses som ett lite tråkigt företag, men varumärket talade också om kvalitet och säkerhet. De som undersökte hur Toyota hade lyckats växa till ett företag som tillverkade 8,9 miljoner bilar 2008 såg att Toyota hade varit bra på att blicka längre fram i tiden än andra tillverkare. På så sätt fick de ett stort försprång med Prius, den miljöinriktade hybridbilen, medan GM forfarande gjorde törstiga stadsjeepar.

– Att ligga i framkanten av teknologiförändringar lönar sig sällan ekonomiskt. Det går snabbt att följa efter om det händer något. Så länge man inte lyckas skapa sig en speciell profil, som i Toyotas Priusprojekt. Toyota var inte alls en miljöbil, men nu har man fått imagen av att man är våldsamt intresserad av miljö. Så säljer man några tiotusentals Prius och miljoner andra, säger Christer Karlsson, bilindustriforskare på Copenhagen Business School.

Men efter augusti 2009 pratade ingen längre om Toyotas bilar som trygga och säkra. Familjen Saylors bilolycka i Kalifornien var inte den enda som kopplades ihop med Toyotas gaspedaler. Över trettio personer dog i liknande olyckor. Toyota stämdes på miljardbelopp i skadestånd.

Företaget ville inte ta på sig skulden, förrän Akio Toyoda kallades till förhör i den amerikanska kongressen i februari 2010.

Akio Toyoda är en konservativ och stram man, som sällan visar några känslor överhuvudtaget. Inte heller när han höll sitt anförande inför de amerikanska politikerna.

– Alla Toyotas fordon bär mitt namn. För mig, när bilarna har skador, är det som att även jag har skador, sa han och bad om ursäkt till de drabbades anhöriga.

Över tolv miljoner Toyota och Lexus fick återkallas. Inga utredningar har hittills – den senaste presenterades i mitten på januari – kunnat visa exakt vad eller ens om det faktiskt fanns ett tekniskt fel.

Toyotas hållning, efter att ha gjort en utredning tillsammans med Washingtonbaserade myndigheten National Highway Traffic Safety Administration, är att gaspedalerna har fastnat, möjligtvis i golvmattorna.

Bilanalytiker menade att det var just den nya ledarpositionen som var Toyotas problem. Företaget hade gått från att vilja vara säkrast och mest stabilt till att bara tänka storlek. Akio Toyoda verkade hålla med.

– Jag är rädd att vi växte för hastigt. Jag skulle vilja påpeka att Toyotas prioritet traditionellt har varit först säkerhet, sen kvalitet och för det tredje volym. Dessa prioriteringar förväxlades, sa han i kongressen.

General Motors såg sin chans. Alla Toyotas kunder erbjöds stora rabatter och räntefria lån. Men trots det och att Toyotas rykte solkades ner både i USA och i resten av världen, kunde företaget behålla förstaplatsen. Tack vare lojala kunder och billiga försäljningsavtal.

Akio Toyoda sa att han var stolt över att företagsledningen hade lyckats hålla huvudet kallt och jobba på att skapa bättre och bättre bilar. Att han inte hade velat ta på sig något ansvar från början skyllde han på språkförbistringar.

Nu skulle Toyota gå tillbaka till sitt succékoncept: den effektiva lean-produktionen som konkurrenterna ständigt försöker kopiera. Fokus på kvalitet och säkerhet, fast bilar som är roligare, både i designen och att köra.

Den japanska vd:n började, som han sa, att se ljuset i tunneln. Sedan kom vågen.

Eller, det började med en jordbävning, som nådde 8,9 på Richterskalan för ganska exakt ett år sedan, den 11 mars 2011.

Antal döda eller saknade uppskattas i efterhand till 20 000. Den efterföljande olyckan i Fukushima väckte liv i kärnkraftsdebatten.

Japans näringsliv drabbades också. När vattnet vällde in över nordöstra Japan flöt tusentals Toyotabilar med. Sextio procent av företagets fordon tillverkas i landet. Det slog hårt när fabrikerna förstördes, både för Toyota och för underleverantörerna.

I mars förra året tillverkade Toyota 129 491 fordon. För att hitta så låga tal får man gå tillbaka till 1976.

Efter tsunamin slog naturen till igen. Översvämningarna i Thailand gjorde att fabrikerna där tvingades dra ner på produktionstakten.

Det såg ut som att Toyota skulle tappa sin ledning.

Både Toyota och GM har börjat prata om att det inte längre är så viktigt att vinna. Det kan till och med vara skadligt att fokusera på att bli störst.

En annan vd har gjort precis tvärtom. Han utmanar de andra.

När Volkswagens Martin Winterkorn började prata om målet att göra Volkswagen till nummer ett före 2018 fnissade bilexperterna. Der Spiegel inledde en intervju med att fråga:

– Herr Winterkorn, har du fallit offer för megalomani?

Det var 2010, och det året låg VW på tredje plats, 1,2 miljoner bilar efter ettan Toyota.

Visserligen var Volkswagen stora i Europa, Kina och Sydamerika, men i USA sålde man nästan inga bilar alls. Dåliga förutsättningar för att bli etta.

– Du måste vara framgångsrik i USA om du vill bli etta i branschen. Trenderna sätts i USA, inte bara för kundbeteende, utan också för kommunikationsteknologi, datorer och mjukvara, sa Martin Winterkorn själv till Bloomberg News.

Därför öppnade han en ny fabrik i USA. VW satsar även i Ryssland, som spås bli en stor marknad inom några år. Winterkorn har lagt ett investeringsprogram på över 60 miljarder euro de kommande fem åren, han planerar att anställa 50 000 och leverera mer än 10 miljoner fordon om året.

Det skulle göra honom störst. Bilexperterna har slutat fnissa.

Numer pratar de allra flesta imponerat om Winterkorn. Han sätter sig in i detaljer i tillverkningen, testkör alla bilar och träffar återförsäljare.

Volkwagen har en styrka, som analytikerna tror ger Martin Winterkorn segern. Bolaget lyckas bäst med det som många andra också försöker: att integrera olika varumärken och låta dem dela plattformar och teknologi.

Att dela plattform, bilens grundläggande struktur, mellan olika modeller ger flera fördelar. Det är lätt att få upp volymerna, man får kortare utvecklingstid och lägre inköps- och utvecklingskostnader. Det går att lansera nya produkter fortare. Det här, säger flera forskare, är helt nödvändigt för de biltillverkare som vill överleva i framtiden.

Forskare pekar också på att det bland annat var här det gick fel för Saab. GM och Saab lyckades inte tillräckligt bra med integrationen. Saab delade visserligen plattform med Vectra, men de lojala Saabkunderna kände inte igen sig i den nya typen av bil.

– Många har försökt detta utan att lyckas dra nytta av det. Det är som att ha en samling klossar och en samling lego och så ska man få dem att kunna sitta ihop, säger Martin Sköld på Handelshögskolan.

Det kan bli problem, om kunden tror att det dyra legot egentligen bara är träklossar. Redan på 90-talet byggde Volkswagen sju bilar – Audi A3, Audi TT, VW Golf, VW Bora, VW New Beetle, Seat Toledo och Skoda Octavia – på samma plattform.

– Under en period reducerade Volkswagengruppen antalet plattformar så kraftigt att bilarna blev för lika. Det blev förbjudet att sälja på de samma ställe, för kunderna kunde se att det var nästan samma bil. Då sålde man Volkswagen inne i Stockholm och Skoda vid Bromma flygplats. Nu har man hittat en bättre balans mellan gemensamma plattformar och olika varumärken, säger bilindustriforskaren Christer Karlsson.

Enligt honom är det helt nödvändigt för dem som vill överleva att få upp stora volymer till en lägre kostnad. Där är plattformsintegreringen viktig, och inte bara inom den egna koncernen.

– Det gamla sättet att tänka håller inte, utan man måste ständigt bygga nätverk och utveckla effektiviteten i det totala systemet i stället för inom organisationen. Till exempel samarbeta även med konkurrenter kring plattformar och system. Köpa motorer, växellådor, luftkonditioneringssystem och annat från varandra, säger han.

I framtiden tror han att bilföretag mer och mer kommer att köpa in olika delar från andra leverantörer och partners, och själva bli experter på att designa en slutprodukt i stället för att ta fram varje del från grunden.

– Oavsett vilken tvättmaskin du köper är det samma kompressor i ett stort antal varumärken och du har ingen aning om vem som har gjort den. Där är vi snart i bilindustrin också, säger Christer Karlsson.

Volkswagen och Winterkorn har alltså imponerat med sina integrerade plattformar. Många rubriker under förra året sa att bolaget skulle vinna racet. Men även VW har dragits med problem. Eurokrisen har varit dyr för Europas största biltillverkare. Winterkorn hade siktat på att vinna North American Car of the Year med VW Passat, men utnämningen gick i stället till Hyundai Elantra.

För att vara en tävling som flera chefer säger att de har slutat bry sig om, är åsikterna om vem som har vunnit den väldigt starka.

I början av året trodde Martin Winterkorn, med sina 8,16 miljoner fordon, att det var han. Men ett par veckor senare utropade ekonomitidningarna General Motors till vinnare, med över nio miljoner sålda.

Det blev bråk direkt. Volkswagen menade att GM hade räknat med bilar från kinesiska samarbetspartner, och meddelade att de själva tänkte lägga till siffror från MAN och Scania i sitt resultat. Toyota har inte presenterat sina slutliga siffror än, men en siffra som cirkulerar är 7,9 miljoner. Det skulle innebära en fjärdeplats, Renault-Nissan som säger sig ha sålt strax över 8 miljoner fordon, har i sådana fall kört om. Och så blev det räknebråk igen. Renault-Nissan fick kritik för att ha räknat med bilar från ett ryskt företag, som Nissan bara äger en fjärdedel av.

Det finns inga solklara räkneregler, sa Rebecca Lindland, senior analyst på IHS Automotive Consulting till Wall Street Journal, när diskussionen bröt ut i mitten på januari.

Då hade hon nyligen suttit i långa möten för att klara ut om Fiat och Chrysler skulle räknas som ett företag eller inte. Fiat-chefen Sergio Marchionne, som har köpt Chrysler, har börjat prata mer och mer om storlek och verkar vara intresserad av att ta upp jakten på förstaplatsen.

– Det hela är mycket irriterande, och det är också meningslöst. Det viktiga är om de tjänar pengar eller inte, säger Rebecca Lindland till WSJ.

En annan invändning mot storlekstävlingen är att det finns en överkapacitet i branschen. Inför årets mässa i Genève sa Lars Holmqvist, vd för den europeiska leverantörsorganisationen Clepa, att åtta fabriker borde stängas i Europa. Även Fiat-chefen Sergio Marchionne sa i förra veckan att kapaciteten måste minska.

Men Martin Sköld på Handelshögskolan menar att överkapaciteten inte är så allvarlig som den utmålas och att den ofta blandas ihop med överproduktion, som är värre.

– Det skulle innebära att bilar som inte är beställda produceras mot lager på biltillverkarens »gårdsplan«. Så är situationen sällan, med undantag för till exempel Ford före finanskrisen, som sedan fick gå ut och sälja bilarna under produktionskostnad.

Det är inte i kapaciteten det största problemet finns, menar han, utan i bristen på effektivitet och samarbete.

– När hela utvecklings- och produktionssystemet, med fler än tusen leverantörer, delas upp i mindre olönsamma och geografiskt utspridda produktionsenheter blir de olönsamma var för sig och tillsammans.

Den som slutligen vinner är den som koras av branschorganisationen Oica. Den statistiken är inte klar än för 2011.

GM ser ut att ta tillbaka förstaplatsen, men klarar inte att behålla den med samma dominans som tidigare. Från årets mässa i Detroit kom beskrivningar om att den amerikanska marknaden reser sig och att det blir som på den gamla goda tiden. Men de amerikanska bilbolagen har fortfarande låga marknadsandelar på hemmamarknaden och även om 12,7 miljoner fordon såldes i landet förra året, så är det betydligt mindre än före krisen. Både Europa och framtidshoppet Kina slog av på köptakten förra året. Från Kina kom dessutom besked i förra veckan om att den kinesiska staten inte vill att anställda ska få köra bilar från utländska företag.

Många bedömare tror på större och färre bilföretag framöver. Fler samarbeten, som det mellan GM och Peugeot som annonserades förra veckan.

I november startar den första rättegången i Kalifornien till följd av Toyotas dödsolyckor. Ändå tippar bilexperter på att Akio Toyodas företag återhämtar sig och blir störst igen, om det bara slipper naturkatastrofer nästa år. Fast i förra veckan kom nyheter om att 700 000 fler bilar i USA skulle återkallas på grund av säkerhetsproblem.

På mässan i Genève fortsatte Toyota ändå att gissa på försäljningsrekord och storvinst.

Andra ser Winterkorns skalekonomi som ett säkert vinnarkort. Han är också övertygad om att han kommer att vinna.

Fler hotar i bakgrunden. Prestigetävlingen fortsätter.