Blir du mellanchef är det kört

Utbrända. För ett år sedan kunde man läsa i tidningen Chef att det var vad 43 procent av mellancheferna var. Samtal med mer än tiotusen av dem världen över hade resulterat i en larmrapport. Oavsett om man var mellanchef i USA, Storbritannien, Tyskland eller Japan tyckte en växande skara att det var pest på jobbet. ”The Middle Managers Are Not Allright” sammanfattade nyhetsbyrån Bloomberg i en text. Listan över chefernas problem var lång. Hög stress. Svårigheter att förena arbete och privatliv. Avsaknad av stöd uppifrån. Samtidigt förväntades de lösa frågor som rörde missnöje och orättvisor på arbetsplatsen. Utan att brista i lojalitet med sina överordnade. Rapportförfattarna skrev att en sådan situation tär. Och leder till att många mellanchefer söker sig till yrkesroller som inte kräver personalansvar. I stället för att ta nästa steg i karriären.  

Trenden hade blivit påtaglig efter pandemin och under den nuvarande inflationseran och har skapat huvudbry för dem som både ska vara arbetsledare och måste rapportera uppåt. När anställda kom tillbaka till jobbet uppstod, kunde man läsa, förut okända konflikter, motsättningar som hamnade i mellanchefernas knän. Missnöje som de förväntades reda ut.  

Men den växande vantrivseln på arbetsplatserna var i själva verket skönjbar långt före pandemin. Vibecke Pålhaugen, konsult på utbildningsföretaget Chefshuset, skrev exempelvis 2017 att mellanchefers ”svåra i-kläm-tillvaro knappast är någon nyhet”. Hon tyckte att det borde uppmärksammas att mellancheferna hade arbetsmarknadens ”mest depression- och ångestframkallande jobb”. Traditionellt hade det ju varit ”de med lägst inkomst, utbildning och möjlighet att påverka – medarbetarna – som har varit mest utsatta för stress och psykisk ohälsa på jobbet. Så är det inte längre.” Pålhaugen syftade på en annan uppmärksammad forskningsstudie som genomfördes på Columbia University år 2015 och visade att ”det är det stora kollektivet av mellanchefer som är avgörande för medarbetares engagemang och verksamheters produktivitet och resultat”.  

Trots detta var mellancheferna ofta hunsade, förbisedda och betraktade som ”överflödiga byråkrater”. Konsekvenserna var förutom den stegrande arbetsrelaterade psykiska ohälsan och sjukskrivningstalen för chefer också alarmerande låga engagemangssiffror.  Hos både chefer och medarbetare. Alla förlorar, skrev Vibecke Pålhaugen. 

Till ett seminarium på Slottsbacken i Stockholm försommaren 2021 – eller webbinarium som det hette under pandemin – var landets alla mellanchefer inbjudna. Det finns, upplyste kallelsen, hundratusentals mellanchefer i Sverige. Och den i särklass vanligaste chefsrollen är, påminde man, just mellanchefen. De som anordnade konferensen uppmärksammade även denna kader på något nytt. De hade blivit driftkuckur. Axplock av nedlåtande epitet förmedlades. Arrangören bistod med en länk till en kolumn i Dagens Nyheter av Andrev Walden: ”Padel har blivit mellanchefstennis, Happy Socks har blivit mellanchefsstrumpor och uppblåsbar cykelhjälm har blivit mellanchefsboa. Om någon är dålig i sängen knullar han som en mellanchef och från tv-soffan kan en artist i Melodifestivalen häcklas för att han dansar som en mellanchef.” Walden konstaterade att det hade blivit ”ett slags senkapitalistisk punk att skoja om mellanchefer” och undrade vad det berodde på.  Själv, skrev han, levde han med en mellanchef och hennes utbrändhet trodde han till stor del berodde på att han, maken, den engagerade barnafadern inte projektledde hemmet på det sätt som mellanchefer i allt större utsträckning förlöjligades för att de gjorde på jobbet.  

Krönikörens botemedel mot utmattningen, inrätta ännu en mellanchefspost, framstår trots larmrapporterna om att så många av dem mår pyton som det vedertagna receptet för att komma åt detta psykosociala arbetsmiljöproblem. Problem eller behov som en mellanchef inte anses vara lösningen på är svåra att finna. Ändå har det inte alltid varit lätt att ringa in vad mellanchefskapet egentligen handlar om. Under rubriken ”Vad är en mellanchef” kunde man i juni 2021 läsa på sajten Projektledning.se att mellanchefen är den ”viktiga länken mellan toppcheferna och medarbetarna”. Där stod att ”i dagens snabba och konkurrerande värld genomgår företagen ständigt förändringar.” De flesta företag är på jakt efter någonting som kan få dem att ”stå ut ur mängden och göra dem mer konkurrenskraftiga. Att skapa sig ett sådant försprång kräver dock hårt arbete. Det krävs att man kan sätta rimliga men höga mål, ta fram konkreta planer, mobilisera och motivera sin personalstyrka och fördela företagets resurser rätt. Det är här företagens ledare kommer in i bilden, och inte minst mellanchefer. (…) för att uppnå företagens målsättningar och vision."

De många orden speglar ett fenomen som uppenbarligen är svårfångat. 

Ja, vad är en mellanchef? Finns det en mellanchefsklass – en medelklass med lite högre status och lite högre lön, lite finare utan att behöva vara överklass? Är den, i så fall, intressant av andra skäl än att den allt oftare uppges må psykiskt dåligt?  

Mats Alvesson, författare, psykolog och organisationsforskare vid Lunds universitet, har beskrivit hur vår tids människa och arbetsliv präglas ”en märklig blandning av tjusiga ambitioner, titelinflation, värdegrundsprat och polerade sociala medier-konton.” Citatet är hämtat från hans bok Extra allt! När samhälls- och människoförbättrandet slår tillbaka från 2021 där han pekar på effekterna av att ”vi lever i en tid då viljan att låta bra förhindrar organisationer från att vara bra.” I den tidigare boken Tomhetens triumf gav författaren en skarpt kritisk bild av vår tid som ”präglad av falska försök att blåsa upp självet till en storlek det i grund och botten saknar, och av en grandiositet som genomsyrar allt – inte bara individen. Hela samhället lider av denna besatthet. Som i grund och botten bara handlar om en sak: att framställa sina verksamheter i ett mer glansfullt ljus.” 

Enligt Alvesson sitter arbetslivet i klorna på en fördummande samtid ”genomsyrad av reklamlogik”. Det skrev han i Expressen i somras och fortsatte: ”Den färgar av sig på arbetslivet. En tjusig yta – visioner, rätt prat, följ aktuellt ledningsmode (agilt, lean, tillit, autentiskt ledarskap, värdegrunder), kommunicera rätt saker – blir viktigt. Potemkinkulisserna ska vara på plats. Att tänka på vad dessa döljer är jobbigt. Att påtala detta leder inte till att man utses till årets medarbetare. Bättre att inte tänka själv och följa strömmen.” 

Samtiden präglas av termer som ”strategiskt tänkande” och en ständig ”uppgradering av det som ska skina i andras ögon likt en förgylld avundsjuka.” Problemet, menar Alvesson, är att många av dessa grandiosa illusionsnummer får allvarliga konsekvenser. ”Vår identitet, en gång styrd av ideal som internaliserades och sedan låg tämligen fasta genom livet, är i dag mer eller mindre konkurrensutsatt. Vi är den omgivningen (inte minst marknaden) vill att vi ska vara. Från att ha låtit våra ideal styra oss genom livet, utvecklas i dag en hypersensitivitet för omgivningens förväntningar.” 

Inte bara individen drabbas. Företag, organisationer och universitet lägger ner stora summor och mycket tid på kosmetika i form av ”kommunikation”, varumärken och diverse strategimål. Mellancheferna blir ett av symtom på och uttryck för detta.  

– En gång i tiden hette det ju personaladministration, säger Mats Alvesson när Fokus träffar honom i en hotellfoajé i Stockholm. 

– Och längre bak i tiden var det ofta någon tidigt pensionerad officer som skulle hålla lite ordning och reda på både personal och disciplin och sådant, fortsätter han. 

– Sedan har det blivit human resource management eller till och med people and culture. Det har liksom svällt.  

Mats Alvesson pekar på att lagstiftningen i dag är omfattande och ska hantera väldigt mycket. Hot ska förebyggas och arbetsmiljö inkluderar i dag det mesta, även psykosocial arbetsmiljö. 

– Du ska ha lönesamtal, medarbetarsamtal och allt det här ska förberedas, dokumenteras och rationaliseras. Och du kan bli utbildad på detta, och det ska kontrolleras så att det verkligen genomförs. Det sväller ordentligt. 

När du hör ordet ”mellanchefsklassen” vad får du för associationer? 

– Det är ett stort mellanskikt. Många vill tillhöra den här medelklassen. En gång i tiden fanns det förmän och arbetsledare. Nu ska du helst vara chef. Och är du chef ska du helst vara ledare också. Men en del i den här stora mellankategorin, som tenderar att växa och bli en stor ballong, är att det är färre som gör ett konkret jobb. Det är också färre på den absoluta toppen, men betydligt fler som rör sig däremellan.   

Många av dessa, säger Alvesson, har ett chefsjobb i någon mening, kanske över en avdelning eller en grupp.  

– Det är många som är personalchef, HR-chef, kvalitetschef, kommunikationschef, miljöchef, många som tillhör någon sådan vag kategori som är lite mittemellan. Och den gruppen, ett slags administrativ medelklass expanderar hela tiden. Väldigt många vill få bättre titel och sträva uppåt. Och Ibland är det nog så att om du inte trovärdigt kan påstå att du är chef så blir du strateg i stället. Kommunikationsstrateg, personalstrateg, eller nåt annat, det finns så mycket. 

– Det här är ju en del i det här mellanchefsskiktet. Man får lite mer status. Försöker muta in ett område där man har ett formellt ansvar, kan bocka av grejer, hitta på möten, försöka få folk att ta på sig arbetsuppgifter. Attestera reseräkningar och en del annat. Det kan vara rätt konkret och fyrkantigt. Det traditionella chefsjobbet är ju rätt mycket administration.  

– Sen finns det en annan del i det hela. Det här med personalansvar. Personalen ska hålls på gott humör.  

För den mellanchef som söker uppslag finns gott om tips på om hur och vad man kan göra för att uppfylla målen. Närmare 200 sådana råd hittar den som googlar på sajten projektledning.se. Här listar sajtens content editor inte mindre än 191 ”roliga lekar”. Överst i kategorin Roliga kickoff-aktiviteter föreslås leken ”Två sanningar och en lögn” som sägs kunna ”göra underverk för stämningen” och ”en perfekt aktivitet som inte kräver särskilt mycket tid och som hjälper alla deltagare att lära känna varandra lite bättre.” 

Det enda man behöver göra är att utse en moderator. Som ”ber alla deltagare att berätta tre saker om sig själva, två sanningar och en lögn, vilka skrivs ned och samlas in av moderatorn.” Gruppen ställer sig i en ring och moderatorn presenterar en person och ber sedan gruppen gissa vilket av påståendena om vederbörande som är en lögn. Efter att man tagit reda på vilket påstående som var falskt får personen berätta historien bakom sina sanna påståenden. Detta sägs hjälpa deltagarna att få en inblick i vilka alla är, och gör det enklare att hitta samtalsämnen senare under dagen.  Annat som föreslås i den långa listan har namn som ”Barn eller berusad”, ”Människobingo” och ”Tappa ett ägg”. 

Dessa aktiviteter kan illustrera vad Mats Alvessons beskriver som en av tre typiska mellanchefsuppgifter – personalunderhållet. De andra två är administration och ledarskap. 

– Du ska motivera folk och de ska se meningen i tillvaron, de ska ge järnet extra mycket, och motiveras av ledarskapsdelen, säger han.  

– Administration och chefsuppgifter är väl inte sådär jättekul. Men det är väl ingen som vill säga att ”jag är vaktmästare här på den här enheten”. Eller övervaktmästare. Eller överbetald sekreterare. Då låter det bättre att vara ledare och hålla på med ledarskap.  

I Tomhetens triumf skriver Mats Alvesson om hur omorganisationer och ett överdrivet vurmande för förändring präglar den moderna chefsrollen. ”En viktig aspekt av vår nutid kan för övrigt sägas vara tämligen vilda föreställningar om aktuella snabba förändringar och turbulens. Att dessa minst sagt diskutabla föreställningar om den hisnande snabba utvecklingen är flitigt framförda och omhuldade säger en hel del om vår nutid.” 

Men är detta förändringsvurmande ett problem? Den frågan griper sig Alvesson an i boken och visar att det finns gott om forskning som pekar på att ”den största bristen i svenskt arbetsliv för närvarande är det låga värdesättandet av djup kunnighet och professionalism, en övertro på flexibilitet och en misstro mot mer systematiska och långsiktiga arbetssätt. Det finns möjligen också en överdriven förändringslusta som kan leda till destruktiva effekter.” 

Alvesson har visat att mycket av det som genomförs i moderna organisationer är ett resultat av en slentrianmässig ”funktionell dumhet”, som han kallar det. Han går igenom studier som visar att IT-investeringar till exempel ofta (i 84 procent av fallen) är en dålig affär. Och att påbörjade förändringar för det mesta rinner ut i sanden. Med frustration som följd. Misslyckade förändringsförsök är vanligare än lyckade. Effekten av detta blir i allmänhet misstro mot ledningen. Forskningen visar, skriver Alvesson, att nya managementidéer ”genomdrivs av chefer som försöker skaffa sig ett renommé och skapa en karriär men som inte stannar tillräckligt länge för att se att idéerna genomförs.” Hela managmentkonsultbranschen bygger på att idéer och recept blir omoderna efter ganska kort tid så att något nytt kan lanseras.  

Mellanchefsklassen lyder under de klassiska Parkinsonlagarna, formulerade för 60 år sedan av den brittiske historiken Northcote Parkinsson – av vilka de tre mest kända är: 

Men mellancheferna – och alla andra – lyder inte bara under dessa lagar. Vad vi i själva verket gör att upprätthålla dem. Så man kan ju fråga sig om hela arbetslivet med alla sina företag och organisationer och alla sina anställda på olika nivåer mest ägnar sig åt meningslösheter. 

Är det ett bedrägeri, alltihop? 

– Det är väl en blandning. Det finns inslag av sån här self serving bias, du vill blåsa upp dig lite, du har dina livslögner och du vill boosta dig själv. Samtidigt finns det inslag, ibland behövs chefer, ibland är de viktiga, ibland håller de på med ledarskap, så det blir rätt mycket en blandning av grejer, ibland i linje med idealbilden, men ibland litegrann som i The Office.  

Och är det därför så många mellanchefer mår dåligt? 

– I en sån här mellanroll blir det lite känsligt: vad gör du för något egentligen, vad åstadkommer du? Så man letar efter tecken på att man gör något. Då blir det chefprat och chefritualer och strategier och värdegrunder. En arsenal av vad man kan kalla identitetsbooster-shots: värdegrundssamtal,  strategiska samtal, medarbetarsamtal, säger Alvesson. 

– Jag tror att man känner sig insnärjd. Det är krav uppifrån, krav nerifrån, lagstiftning. Man känner sig ofri och konformistisk i en ibland överreglerad värld, som slår särskilt hårt mot medelklass, som samtidigt är sådär lite extra ömtålig, för som chef kan man ju bli av med jobbet. Och chefsjobbet och chefstiteln är viktig för många. Det blir ett krampaktigt fasthållande vid nånting. Samtidigt är det många som gör ett bra jobb, tar det hela på allvar, men jag har inte en känsla av det alltid är de som blir befordrade.  

I romanen Nånting har hänt, som kom 1974, låter författaren Joseph Heller huvudpersonen Bob Slocum i jag-form berätta om sitt liv som mellanchef på Manhattan i mitten av sextiotalet. ”På kontoret där jag arbetar finns det fem personer som jag är rädd för. Var och en av dessa fem personer är rädd för fyra personer.” Och i en essä i Los Angeles Times 2015 skrev Carmen Petaccio att Hellers roman är ”det senaste halvseklet mest kriminellt förbisedda stora roman”. Bob Slocum kännetecknas av sin oförlösta vrede och sin otillfredsställelse. Han avskyr sin familj, sina medarbetare, grannarna och grannskapets regler. Slocum, påminde Petaccio, ”blev den arketypiske manlige antihjälten före Don Draper, Tony Soprano och Walter White, före The Office.” 

Hellers romangestalt var en mellanchef som hade genomskådat hur tom tillvaron var, men inte varför den kunnat bli så. En typisk mening i romanen lyder: ”Det är väl bara kloka människor som inser att de är dumma, antar jag, och ärliga människor som vet att de ljuger. Och bara en dum människa kan vara övertygad om att hon är klok, tänker jag (klokt) för mig själv medan alla vi kloka, vuxna människor här i företaget glider ut och in hela dagarna och skrämmer varandra vid våra skrivbord och modulväggar och vattenkylare och försöker undvika de personer som skrämmer oss.” 

Ger denna tidlösa skildring också en bild av den samtida svenska mellanchefsklassen? 

– Svenskar vill ju gärna vara icke-hierarkiska, man ska komma överens med folk. Det går inte att avskeda folk heller så det blir lite mer komplicerat, man går fram lite mer försiktigt. Vilket i sin tur skapar brist på självständigt tänkand och då vågar folk inte säga så mycket. Då får många organisationer ett överskott på den här funktionella dumheten. Som kan förklara väldigt mycket. 

Alvesson uppmuntrar oss i sin senaste bok Dumhetsbekämpning att börja tänka mer självständigt på jobbet. Men här finns också en paradox som gör att detta kanske inte är så lätt.   

– Jag får ibland frågan av folk: I Sverige är vi väl rätt fria, vi är inte så hierarkiska. Men det moderna arbetslivet är ett minfält. I andra länder är man rädd för chefen. I Sverige är man rädd för alla. Man vill inte säga något som kan väcka anstöt och man vill inte riskera att vara ovän med någon. 

Att en stor del av mellanchefsklassen är utbränd blir begripligt. När inte ens 191 lekar med personalen verkar hjälpa är det möjligen dags att pröva en annan medicin. Mats Alvesson uppmuntrar oss alla – inte bara mellancheferna - att försöka tänka mer självständigt och att pröva olika metoder för att motverka försiktighet, konformism. Att utse djävulens advokat. Att ha seminarier där man ifrågasätter konventioner, floskler och vanan att göra som alla andra. Välj dina strider, lär vi oss av mellanchefsforskaren, men se till att ta några.  

Inte bara för att komma åt roten till utbrändheten, utan för att återställa tillvaron till något mer verkligt. 

***

Läs även: Medelklassen är upptagen av att tycka synd om sig själv

Läs även: Överklassens diskreta charm