Så ska det mäktiga företagsimperiet styras

Fredagen den 9 juni i år var en vacker försommardag i Stockholms skärgård. Solen sken från klarblå himmel och en sval bris från Vaxholmshållet höll lufttemperaturen nere. Det hundratal gäster som anlänt till Östra ryds kyrka behövde inte svettas, trots att de var iklädda svarta kostymer och mörka klänningar. Stämningen i kyrkan var dämpad, men också varm. Biskopen i Strängnäs stift, tillika överhovpredikanten Johan Dalman, förrättade ceremonin. Alla i begravningsföljet var personligen inbjudna. De hade kommit för att ta farväl av en av landets rikaste män; företagsbyggaren, finansmannen och greven Gustaf Douglas.  

I kyrkan och på den efterföljande minnesstunden på familjens slott Rydboholm en dryg kilometer bort, fanns förstås den närmaste familjen med hustrun Elisabeth, sönerna Carl och Eric, barnbarn, syskon och deras familjer. Men här fanns också gamla medarbetare och företagsledare, ämbetsmän och politiker.  

Gustaf Douglas var socialt begåvad och duktig på att bygga relationer i de olika sektorer av samhället som han rörde sig mellan – finans, industri, politik och kultur. Han var också något så ovanligt som en svensk kapitalist och företagsledare som inte skydde offentligheten. Tvärtom uttalade han sig gärna i frågor som engagerade honom och han hade inga problem med att gå mot strömmen. Som när han 2005 offentligt uppmanade både borgerliga politiker och kollegerna i näringslivet att hålla fingrarna borta från Lagen om anställningstrygghet, LAS. 

”Medarbetare som vågar påpeka fel, säga vad de tycker och inte bara lyder blint av rädsla för att bli av med jobbet eller trygga sin plats i hierarkin är en svensk konkurrensfördel. LAS skapar effektiva, transparenta företag med engagerade medarbetare”, sa Douglas vid en lunch på Stockholms handelskammare. 

Vi var flera ekonomijournalister i publiken som hajade till. En direktör, miljardär, greve och slottsherre som ogillade hierarkiska företag!  

Douglas nöjde sig inte med att ha åsikter i politiska frågor. Han var också politiskt aktiv och tog 2002 plats i moderaternas partistyrelse där han tillsammmans med bland andra Anders Borg, Fredrik Reinfeldt och Per Schlingmann stakade ut vägen för de Nya Moderaterna. Han stod stadigt i borgerligheten men definierade sig själv mer som liberal än konservativ. 

Efter Douglas frånfälle har det skrivits rikligt med nekrologer över honom. De ger bilden av en unik företagare, närmast en titan, i svenskt näringsliv. Men också av en person ur högadeln, uppvuxen på ett släktgods och fostrad på internatskola, som ändå såg sig själv som en outsider. Utan vare sig hjälp eller kapital hemifrån byggde han upp en grupp av bolag som sammantaget har hundratusentals anställda och i dag är värd flera hundra miljarder kronor.  

Men lovorden mynnar också ut i en fråga som är riktad mot framtiden. Vad händer nu med den enorma bolagssfär som Gustaf Douglas lämnar efter sig?  

Kärnan i familjen Douglas ägarsfär är dels de tre helägda bolagen Wasatornet, Skogstornet och Boxholms skogar. Dessa innehåller bland annat Sveriges största privatägda skogsbestånd. I Wasatornet ligger också omkring hälften av familjens aktier i det börnoterade investmentbolaget Latour som i sin tur är storägare i tio andra noterade börsbolag, se faktaruta. Familjens ägande i Latour (direkt och via Wasatornet) är i dag värt drygt 90 miljarder kronor. 

Historien om den grupp av industrier och tjänsteföretag som finns samlade under Latours paraply tar sin början i mitten av åttiotalet när Gustaf Douglas köpte in sig investmentbolaget Skrinet. Han hade gått på Handelshögskolan, vidareutbildat sig på Harvard-universitet och påbörjat en chefskarriär under slutet av sextiotalet – först på statliga Sveriges Television och därefter i det då börsnoterade Dagens Nyheter. På DN använde han bolagets kassa till att göra en del investeringar, bland annat i fastighetsbolaget Tornet. Men de ekonomiska vindarna hårdnade under sjuttiotalet och 1980 fick han sparken av familjepatriarken Albert ”Abbe” Bonnier Jr och DN:s ordförande, tillika Handelsbankens starke man, Jan Wallander. Gustaf Douglas var stukad, utan egen förmögenhet och kände att han hade nått vägs ände som direktör. Men vad skulle han sig till? 

Handlat med aktier har han gjort sedan tonåren, bolag har han lärt sig värdera och fastigheter förstod han sig på. Så han började köpa och sälja fastigheter på spekulation och tjänade ihop en grundplåt som han gick in på börsen med. Tajmingen kunde inte ha varit bättre.  

Åttiotalets finansiella yra har precis dragit igång och på Stockholmsbörsen fanns ett stim av hungriga finanshajar som ständigt var på jakt efter attraktiva byten med slumrande värden. En av dessa hajar var Gustaf Douglas, en annan var Robert Weil och de drogs in i en maktkamp om investmentbolaget Skrinet. Weil och Douglas såg Skrinet som ett sätt att komma åt det investmentbolagets aktieinnehav i börsjuveler som Boliden, Trelleborg, SKF, Securitas och en rad andra bolag.  

Kampen om Skrinet höll på att sluta illa, inte minst eftersom Gustaf Douglas var hårt belånad, men till sist blev det en uppgörelse när SEB:s chef Jacob Palmstierna manade de bägge hetsporrarna till lugn. Lösningen blev att Skrinet styckades och Robert Weil fick aktierna i Herakles, Trelleborg och SKF medan Douglas tilldelades dotterbolaget Hevea. Där fanns innehaven i gruvkoncernen Boliden, textiltillverkaren Almedahl-Dalsjöfors samt en option att köpa den svenska delen av bevakningsföretaget Securitas.  

Gustaf Douglas döpte om Hevea till Latour – efter ett berömt vinslott i Bordeaux – och det blev själva grundplåten till hans företagsgrupp. Därefter stuvade han om rejält i bolagsportföljen. Aktierna i Boliden såldes till Trelleborg, en rad mindre finans- och leasingbolag avyttrades och Securitas-optionen utnyttjades i en affär som gav Latour 95 procent av aktierna i bevakningsföretaget. Då, i mitten av åttiotalet, sågs Gustaf Douglas som en i mängden av svenska finansmän som belånade sina tillgångar och köpte upp börsbolag för att stycka dem och sälja vidare, eftersom delarna vid den tiden ofta var mer värda än helheten. 

Men Gustaf Douglas började nu agera på ett sätt som bröt mot den gängse modellen på Stockholmsbörsen. Pengarna som han tjänade på aktieförsäljningarna återinvesterades i de befintliga innehaven och när andra jagade kortsiktiga spekulationsvinster koncentrerade sig Douglas på långsiktig tillväxt i bolagen. Securitas fick en ny strategi, inriktad på bevakningstjänster, och 1987 rekryterade Douglas den tio år yngre Melker Schörling till vd-posten. Tillsammans inledde de en remarkabel tillväxtresa med få paralleller i Sverige. Den Eskilstuna-baserade låstillverkaren Assa köptes upp och dotterbolag etablerades i Norge, Danmark, Portugal samt Ungern varefter det finska låsmärket Abloy fusionerades med Assa. År 1991, mitt under brinnande finanskris, noterade Latour Securitas på Stockholmsbörsen varefter expansionen tog ytterligare fart.  

Tre år senare delades aktierna i ett dotterbolag, låskoncernen Assa-Abloy, ut till Securitas ägare och noterades på börsen. Assa-Abloy följde sitt forna moderbolags exempel och inledde en tillväxtresa där utländska konkurrenter köptes upp och inlemmades i koncernen på löpande band. 

Gustaf Douglas och Latour skiljde inte bara ut sig som driven företagsbyggare och företagsförvärvare, han formulerade också ett slags ledarskapsfilosofi som fick namnet Pilotskolan. Han såg nämligen varken Securitas vd Melker Schörling eller Assa Abloys vd Carl-Henric Svanberg som tjänstemän vars uppgift det var att exekvera huvudägarens strategi. I stället betraktade han dem som affärspartners och gav dem möjlighet att köpa in sig och bli stora ägare i de företag som de var satta att leda. Det gav dem inte bara en morot att jobba hårt och agera självständigt, utan skapade också incitament att hålla i pengarna i alla företagsförvärv. Den vd som lyckades med konststycket att köpa upp och integrera andra bolag hade en rejäl ekonomisk uppsida om vinsterna ökade och aktien steg på börsen. 

Och att köpa upp och slå samman bolag till fungerande affärsenheter var något som både Securitas och Assa Abloy lyckades med. Eller, rättare sagt: de båda bolagens tillväxtresor blev exempellösa framgångssagor. När Latour tar över Securitas i mitten av åttiotalet var det ett svenskt service- och säkerhetsföretag med 5 000 anställda. Tjugo år senare var det Europas och USA:s största säkerhetsföretag med över 350 000 anställda och ett börsvärde på 49 miljarder kronor. Samtidigt har Assa vuxit från en sörmländsk låstillverkare med ett par hundra anställda i Eskilstuna till en internationell bjässe med fabriker i 179 länder som förra året levererade ett resultat på 13,5 miljarder kronor och som är värt över 270 miljarder kronor på börsen. 

Genom åren har Securitas dessutom givit upphov till fyra andra bolag som knoppats av, delats ut till aktieägarna eller sålts av. 

Vad var då kärnan i Gustaf Douglas tillväxtstrategi? Grovt förenklat kan man säga att han förutsåg och kapitaliserade på två megatrender, nämligen globaliseringen av världshandeln och tjänstefieringen av tillverkningsindustrin. De gångna 30-40 åren har handelshinder såsom tullar och subventioner monterats ned samtidigt som allt fler länder har öppnat upp sig mot omvärlden. Parallellt har de stora industrikonglomeraten omstrukturerats och specialiserats. På sjuttiotalet ägde och kontrollerade de stora tillverkningsindustrierna hela produktionskedjor – i dag är de inriktade på att vara världsledande inom en begränsad del av värdekedjan. Det som inte ingår i företagens egen kärnverksamhet - exempelvis receptionstjänster, övervakning och inpasseringskontroll hos en biltillverare – läggs ut på externa tjänsteleverantörer.  

Men strategin att specialisera, köpa upp, slå samman och rationalisera har inte enbart praktiserats i de världsomspännande koncernerna Securitas och Assa Abloy utan också i ett mindre format.  

Med från Hevea följde också Almedahl-Dalsjöfors som döptes om till Almedahlsgruppen. Det var en ganska spretig samling företag som förutom textiltillverkning omfattade belysningsarmaturer och industrikomponenter. Gustaf Douglas tror mest belysningsdelen och hade en tid sneglat på konkurrenten Fagerhult, en välskött lamptillverkare med bas i västra Småland. Fagerhult tillverkade inte bara branschens bästa lampor och hade bäst marginaler, bolaget hade också en välfylld kassa. Faktum är att den innehöll mer pengar än vad hela Fagerhult hade i börsvärde. Dessutom ville Fagerhults grundare och majoritetsägare Bertil Svensson sälja sina aktier. 1988 köpte Almedahlsgruppen upp Fagerhult som så småningom bytte namn till Fagerhult. Den välfyllda kassan fylls på ytterligare när textiltillverkningen och industrikomponenterna såldes. Med det gjort kunde Gustaf Douglas sjösätta sin expansionsplan. Tio utländska armaturtillverkare köptes upp och i dag är Fagerhult en internationell koncern specialiserad på belysning i offentliga miljöer med 4 100 anställda i 27 länder.  

Det är alltså detta mäktiga företagsimperium, där det sammanräknade värdet på portföljbolagen överstiger 500 miljarder kronor, som nu har mist sin grundare och sammanhållande kraft. På aktiemarknaden och i ekonomipressen har det uttryckts oro över att bolagssfären nu saknar en stark och aktiv huvudägare som kan axla Gustaf Douglas fallna mantel.  

– Det är omöjligt att ta Gustafs plats, det finns ingen som kan fylla tomrummet efter honom. Däremot går det att hitta en fungerande lösning som ersätter honom. Och det tycker jag att familjen Douglas har på plats, säger en person med god insyn i sfären. 

Den lösningen utarbetades redan för femton år sedan och går ut på att den ägarmakt som Gustaf Douglas utövade i styrelserna för portföljbolagen har övertagits av hans bägge söner, 58-årige Carl Douglas och 55-årige Eric Douglas. Bägge är ledamöter i Latours styrelse liksom i familjens tre privata holdingbolag Wasatornet, Skogstornet och Boxholms skogar. Carl Douglas är dessutom vice ordförande i Assa Abloys styrelse medan Eric är vice ordförande i Fagerhult. 

För tidningen Affärsvärlden berättade Gustaf Douglas 2016 om sin syn på successionen i bolagsgruppen och hur de bägge sönerna slussats in i styrelsearbetet. Först som ledamöter i de nomineringskommittéer som i praktiken utser styrelsen, därefter som styrelseledamöter och så småningom som aktiva ägare i styrelsen. Ordet kontinuitet var en grundbult för Gustaf Douglas, men han hade inga avsikter att klamra sig fast vid makten. 

”Man ska veta när tiden är inne att byta kurs. Det finns saker jag kommer att vara sysselsatt med till sista andetaget men det är inte i företagen eller som styrelseordförande jag avser att avlida”, sade han till tidningen. Och det ser ut att ha blivit som han ville.  

– Det är grabbarna som kör Latour nu, uppbackade av en kompetent ledning med vd Johan Hjertonsson i spetsen och styrelsen med Joakim Rosengren som ordförande, säger Fokus källa. 

Samtidigt har det funnits uppgifter om att Gustaf Douglas bägge söner periodvis har haft stora samarbetssvårigheter. 

– Det stämmer att de knappt hade någon kontakt med varandra under flera år. Men saker och ting har förändrats och i dag fungerar deras samarbete bra, eller rentav mycket bra, säger Fokus källa. Den uppgiften bekräftas också av en annan sägesperson. 

Bröderna Douglas håller alltså sams numera men beskrivs av omgivningen som tämligen olika. Carl Douglas har studerat historia på universitet i Vermont, USA, och gjorde militärtjänst som lapplandsjägare i Kiruna. Han har tjänstgjort som FN-soldat i Bosnien och är reservofficer vid Amfibieregementet i Vaxholm. Hans stora passion i livet är dykning i allmänhet och dykning på vrak i synnerhet. Han har lett flera spektakulära dykprojekt i Östersjön, skrivit böcker och producerat filmer om vrak och grundat stiftelsen Voice of the Ocean. Till skillnad från fadern ogillar han offentligheten, men 2020 ställde han upp i en intervju för Di Weekend där han kommenterade sin roll som arvtagare till en av Stockholmsbörsens största bolagssfärer. 

– Jag har insett att jag varken ska eller kan bräcka min far. Min militära bana och dykningen har delvis handlat om att göra någonting eget. Jag har en naturlig fallenhet för att göra tvärtom. Jag är en punkare, har alltid känt mig som en outsider. 

Carl Douglas bor på Rydboholm slott nära Vaxholm. Det har varit i modern Elisabeth Douglas släkts ägo sedan 1600-talet, och han har en av Europas största privata samlingar av antika Porsche-bilar. 

Om Carl helst håller sig utanför rampljuset så är lillebror Eric ännu mer tillbakadragen och har veterligen aldrig givit någon intervju. Även han kör Porsche. Han har läst ekonomi vid Stockholms universitet och gjort en del egna investeringar bland annat i bolaget Pod Investment, som dock för en tynande tillvaro sedan några år. Eric Douglas är skriven på Östermalm i Stockholm, men äger sedan flera år Villa Ruben i Djursholm som enligt Expressen just nu genomgår en renovering för 200 miljoner kronor. Han processar med Danderyds kommun om att få omvandla närmiljön runt villan och höja marknivån. Kommunen säger nej och menar att miljön är av riksintresse, men Eric Douglas har kopplat in advokater och tekniska konsulter för att driva igenom sina planer. 

En annan nyckelperson för sfärens framtid är Latours vd sedan 2019, Johan Hjertonsson. Han var tidigare vd för portföljbolaget Fagerhult under tio år och var i högsta grad delaktig i lamptillverkarens förvärvsresa. Han är erkänt duktig på att köpa bolag och hitta synergier. Medarbetare och kolleger beskriver honom som en pragmatisk ledare och driven förhandlare. Det framstår som osannolikt att Hjertonsson har placerats på Latours vd-stol – samt i styrelserna för portföljbolagen Assa Abloy, Tomra, Alimak och Sweco – för att passivt förvalta familjen Douglas egendom. Han kommer att fortsätta leda förvärv, sammanslagningar och avknoppningar i bolagen.  

– Carl och Eric har ju suttit länge i Latours styrelse, där de representerar familjen Douglas ägande. Gustafs död är tragisk och det är sorgligt att han inte längre finns med oss, men det förändrar ingenting för Latour som bolag. Vi fortsätter på den inslagna vägen och allt fungerar väldigt bra, säger Hjertonsson. 

Business as usual, alltså. Bröderna håller ihop och ägandet i en av Stockholmsbörsens största familjesfärer förblir intakt. Men är det verkligen så enkelt? Näringslivshistorien vimlar av exempel på motsatsen. Fast å andra sidan finns det gott om lyckade arvskiften också, i synnerhet mellan första och andra generationen.  

Så successionsfrågan kanske inte aktualiseras på allvar förrän om ytterligare trettio år eller så. Och den dagen kanske det spelar in att Carl har tre barn medan Eric ännu är barnlös.

***

Läs även: Sverige åt sossarna!

Läs även: Han förvandlade Securitas till en internationell storkoncern