Villa, vovve & Volvoaktier

Han talade gärna i dikter, mr Li. Volvo var »en tiger« som med Geelys hjälp skulle släppas fri i skogen. Han hade till och med skrivit Geelys egen kampsång. Den gick ungefär så här: »Geely är vårens frälsning, Geely är sommarens skönhet, Geely är höstens frukt och vinterns sötsak. Geely är havets viskningar och öknens oas.«

Li Shufu, styrelseordförande för Geely, blev hösten 2010 högste chef för Volvo Cars. Bondsonen från staden Taizhou i Kinas Zhejiangprovins började sin karriär som fotograf. Men med ett blygsamt lån från sin far byggde han upp den 12 000 man starka bilkoncern som nu köpte en svensk industriikon. Li Shufu föddes 1963 i kaninens år. Det var bra för affärerna, sades det. »Kaniner« var dessutom vänliga och hade lätt att anpassa sig till nya situationer.

Mr Li log mot de svenska journalister som tog sig till Kina för att träffa honom. Men de lät sig inte blidkas. Fram till nyligen hade cheferna för det svenska, nåja, amerikanska, bilföretaget haft namn som Stephen och Odell. De hade pratat så att man förstod; utan tolkar och omsvep hade de dragit kvartalsrapporter och försäljningssiffror, om än på engelska. Nu stod här en kines och jämförde Volvo med en tiger!? Dessutom verkade han ha dålig koll på bilindustrin och tveksamt cashflow. Vad väntade egentligen Volvo? Vad väntade underleverantörerna? Skulle nationalklenoden i Torslanda slaktas och skeppas i väg till Kina? Rapporterna hem till publiken i Sverige andades oro.

Och de första åren med kinesiskt styre blev stökiga för Volvo Cars. Försäljningen vek och frustrationen i företaget växte. Det var strul med tillverkningslicenser och var fabrikerna skulle ligga. Dessutom stack kostnaderna iväg. Olyckskorparna, vilka det fanns gott om, fick vatten på sin kvarn. För Li Shufu stod mycket på spel. Han sparkade vd:n Stefan Jacoby och angrep Volvos DNA: den skandinaviska designen och säkerheten.

Volvofolket hade alltid tänkt att de förvaltade ett premiummärke, en exklusiv bil nästan i klass med BMW, eller i alla fall Audi. Men mr Li såg det annorlunda. Han ville göra lyxiga bilar värdiga höga kinesiska chefer och ämbetsmän. Det skulle vara vräkiga baksäten med gott om benutrymme eftersom chaufför var en självklarhet i denna målgrupp. Inte boxiga familjekombibilar. Det var långt ifrån svenskarnas syn på hur en Volvobil skulle vara: funktionell, trygg och lite tråkig – men jävligt bra!

Ett tag var läget ganska spänt mellan Sverige och Kina. Men de som ändå trodde på den kinesiske bilfabrikören påminde om ett löfte han ställt ut när affären blev klar: huvudkontor, utveckling och tillverkning skulle finnas kvar i Göteborg. Där fanns tigerns hjärta, även om en del av produktionen också skulle ske i Kina. Han skulle inte heller styra Volvo som under Ford. En tiger hör hemma i skogen, inte på zoo, sa Li Shufu och tillade på sitt poetiska sätt:

– Förhållandet ska bli som ett brödraskap, inte som det mellan far och son.

***

Motorn i den mer än 30 år gamla 244:an vaknar med ett ryck. Frustandet påminner om en gammal fläkt och ljudet fyller kupén. Det luktar insutten plysch och skumgummi. Den kantiga Volvon glider fram över huvudstadens gator. Det händer inte så mycket när man trycker på gasen, men så var 240-serien aldrig tänkt att vara ett fartmonster. Det här var bilen för den förnuftiga människan, som satte säkerhet och kvalitet före g-krafter.

När 240-serien lanserades 1974 var Volvo Sveriges största exportföretag. Bilen blev genast Sveriges mest sålda, och var det under tio år. En Volvo var diskret, säker och pålitlig – som Sverige, fast i plåt. När företaget fyllde 50 år presenterades en jubileumsmodell av 244:an. Den var lackad i silvermetallic med specialtillverkade lister och blå inredning. På handskfacket satt en skylt med en namnteckning som lutade lätt åt vänster. Den tillhörde Volvochefen Pehr G Gyllenhammar, Sveriges mest beundrade man och en halvgud inom svensk industri vid tiden. Namnteckningen manifesterade något av den symbios som fanns mellan Volvo och Sverige: »Det som är bra för Volvo är bra för landet«.

– Den sa kort och gott: köper du en Volvo så ger Volvo dig jobb, säger Jonas Fröberg, motorredaktör på Svenska Dagbladet.

Gyllenhammar hade stora planer för Volvo. Devalveringen av kronan under tidigt 1980-tal var i det närmaste en skänk från regeringen till bolaget och pengarna forsade in. Nu ville han diversifiera Volvo, det var poppis bland storföretag på den tiden. Volvo skulle inte längre bara göra bilar och lastbilar utan även livsmedel och läkemedel. Dessa konjunkturokänsliga verksamheter skulle hålla koncernen under armarna när bilförsäljningen vek, var tanken.  I början av 1990-talet gjorde PG ett nytt försök att bredda Volvo genom att gå ihop med franska Renault. Men när det kom fram att Gyllenhammar undanhållit styrelse och företagsledning viktiga detaljer i affären gjorde de revolt.

PG:s avgång skedde i en tid då Sverige internationaliserades: vi gick med i EU, välfärden började privatiseras, statliga monopol avvecklades och så småningom kunde varje svensk surfa på internet. Inget var längre som förr. Ändå skakades den svenska folksjälen om rejält när Volvokoncernen styckades i två delar 1999 och personvagnsbolaget såldes till amerikanska Ford. Om AB Volvo med lastbilar, bussar, anläggningsmaskiner, båt- och flygmotorer var den svenska industrins krona så var personbilarna, Volvo Cars, juvelen. Och den ägdes och styrdes plötsligt från Detroit.

Ett viktigt skäl till att personbilsdelen såldes var att den inte ansågs kunna bära framtida utvecklingskostnader. Paradoxalt nog var det just den biten som tog mest stryk under det amerikanska styret. Ford förstod aldrig vad som gjorde Volvo Cars unikt. Amerikanerna ville pressa utvecklings- och tillverkningskostnaderna genom att använda samma teknik och plattform till flera märken och modeller i sin stora koncern. Då skulle man också kunna konkurrera med andra tillverkare med lägre priser. Fordfolket gav Volvos ingenjörer noll uppmärksamhet och minimalt med handlingsutrymme. Volvo drevs längre och längre från premiumsegmentet och började alltmer lukta gammal Ford.

– Ford var dåliga på det som kallas multi branding, och i princip bytte man bara varumärke på huven. Då blir det inte lätt att sälja en premiumbil, säger Aleksandar Zuza, utredare på IF Metall och specialiserad på fordonsindustrin.

På Hisingen gick de anställda med sänkta huvuden och drömde om den tid då man kunde nämna Volvo i samma mening som BMW och Mercedes utan att mötas av gapskratt. Under 1980-talet var de tre tillverkarna jämnstora. Sedan drog tyskarna ifrån medan Volvo stod och stampade. När Ford tog över 1999 sålde Volvo Cars drygt 400 000 bilar, lika många som 15 år tidigare. Både Mercedes-Benz och BMW hade då passerat miljonstrecket. En tredje tysk tillverkare, Audi, putsade under 1990-talet upp sitt varumärke och vid millennieskiftet var svenskarna från Göteborg sedan länge om- och frånkörda.

När finanskrisen slog till 2008 stod Ford på konkursens rand och letade efter någon som kunde köpa den svenska biltillverkaren. Först pratades det om BMW. Sedan dök flera spekulanter upp, bland annat Konsortium Jakob. Det var ett gäng ingenjörer och Volvoprofiler, däribland den gamle vd:n Sören Gyll, som ville ta tillbaka företaget till Sverige under parollen »Vi är Volvo«. Men Ford satsade i stället på en kinesisk biltillverkare som fram till dess var okänd utanför Kina. Volvo Cars såldes till reapris: 13 miljarder kronor. För Ford var det en usel affär. När Ford köpte Volvo Cars hade de betalat nästan fyra gånger så mycket, 50 miljarder kronor.

Men bondsonen Li Shufu log mer än vanligt. Han hade just gjort sitt livs affär.

Volvo Cars nyblivne ägare var klädd i mörk kostym. Runt halsen hade han en slips som gick i blått. På väggen bakom honom projicerades en bild av en Volvo 244. Också den blå. Bland journalisterna spekulerades det om vem mannen på scenen var. Hur hade han råd att köpa bilföretaget? Och, framför allt, vad han hade för planer med Volvo? Fotograferna som samlats tycktes alla vara ute efter samma bild: en svensk industriikon i klorna på en kinesisk kommunistpamp.

Delvis var det sant. Mr Li hade goda politiska kontakter och satt med i det exklusiva rådet CPPCC, som är knutet till Kommunistpartiets högsta ledning. För att ha råd med köpet hade Li Shufu tagit in två regionala kinesiska investmentbolag, styrda av partifolk, som köpte 49 procent av företaget. Därtill fick han låna 1,5 miljarder av Ford – via en så kallad säljrevers – till hög ränta.

Näringsminister Maud Olofsson gillade Li Shufu. Hon tyckte att han verkade ärlig och jämförde honom med en blyg skolpojke. Men många var skeptiska. Volvos ingenjörsfack frågade sig om ett litet bolag som Geely verkligen visste hur man styrde ett »premiummärke« som Volvo. Misstron mot den kinesiske affärsmannen var utbredd även i näringslivet. Volvo hade i det närmaste åderlåtits under Fords ledning och bedömare var överens om att en ny ägare var tvungen att ta fram nya motorer och modellplattformar. Kort och gott enorma investeringar för en liten tillverkare av kinesiska småbilar.

Jonas Fröberg var den första svenska journalisten som åkte till Daqing, en av de kinesiska industristäder som hade medfinansierat Li Shufus köp och blivit delägare i Volvo Cars. Där, på gränsen till den sibiriska tundran, träffade han en av potentaterna bakom det lokala investmentbolaget. Medan Mariah Carrey sjöng i en tv i bakgrunden berättade denne om sin vision för Volvo. Den gick på tvärs mot planerna i Göteborg, och skulle innebära att Volvo fördes längre från sitt arv än någonsin under Fords ledning. Kinesen ville ha en fabrik i Daqing där Volvo skulle göra lågprisbilar för den kinesiska marknaden.

– Då förstod jag att Volvo hade problem, ledningen i Sverige hade ingen koll på vad som hände i Kina, säger Jonas Fröberg i dag.

På huvudkontoret i Göteborg adderades rapporterna från Daqing till raden av Kinachocker. Dagligen kämpade svenskarna med att förstå sina nya ägare. Ena dagen fick de veta att de nya fabrikerna skulle placeras i en provins i söder, dagen därpå i norr. Och det var fortfarande oklart om Volvo ens skulle få de licenser som krävdes för att få tillverka bilar i Kina. I Torslanda spreds en oro över vad Li Shufu egentligen hade lovat de kinesiska partipamparna.

Chef på den tiden var Stefan Jacoby. En tysk med ett gediget förflutet i motorvärlden som sågs som en stjärnrekrytering när han värvades till Volvo. Han hade jobbat i 25 år på Volkswagen och även haft tunga positioner i företag som MAN och Mitsubishi Motors. Han var entusiastisk men drog sig inte för att detaljstyra sina medarbetare. En perfektionist. Och höll folk inte måttet så sparkade han dem.

Strulet med Kina fick tysken att koka. Jacoby hade problem med att förstå kinesisk affärskultur och rök ofta ihop med Volvos Kinachef, Freeman Shen. I medierna vittnade källor om en frostig relation mellan kineser och företagsledningen i Sverige. Men tjafset till trots började Volvo rulla igen. Li Shufu visste hur man navigerade i den kinesiska byråkratin. Han drog in pengar till bolaget, och stora resurser lades på marknadsföring och en ny försäljningsorganisation. Därtill bidrog Jacoby med det driv bolaget behövde. Han inspirerade ingenjörerna, stod ofta på knä och granskade detaljer. Det hände även att han testkörde de nya bilarna. Jacoby bytte ut i stort sett hela ledningsgruppen och anställde nyckelpersoner från konkurrenterna Tata Motors och Volkswagen.

Resultatet av Jacobys och kinesernas gemensamma arbete var att Volvo tog sig in på den kinesiska marknaden snabbare än de flesta hade trott var möjligt. Försäljningen ökade med en tredjedel på två år från krisåret 2009. År 2011 såldes 450 000 bilar och drömmålet, en halv miljon låg inom räckhåll.

Jacoby var nöjd och lovade att Volvo skulle sälja 800 000 bilar per år 2020.

Men lyckan blev kortvarig. Den viktiga Kinamarknaden svek och Jacoby insåg att hans mål för föräljningen i landet var i fara. Missnöjet i styrelsen växte, och det blev inte bättre av att Jacoby med sina höga ambitioner hade låtit kostnaderna dra i väg. Li Shufu tappade ansiktet.

Jacobys uppsägning kom, bokstavligen, som ett brev på posten när han låg på sjukhus efter en stroke. Utåt var orsaken bristande kostnadskontroll. Men när folk med insyn fick uttala sig anonymt i tidningarna pratades det om att han inte kom överens med styrelsen och den enigmatiske storägaren. Bland de anställda innebar Jacobys avsked ny oro. I Torslanda tyckte man att styrelsen hade agerat okänsligt. Men styrelsen hade redan hittat en ny dröm-vd. Den grävde där den stod och valde en av styrelseledamöterna. Och han skulle visa sig vara precis vad Volvo behövde.

In kom svensken Håkan Samuelsson.

På pensionsbolaget AMF:s tillfälliga kontor i Klarakvarteren i Stockholm sveper en man i en aningen för stor kostym fram. Det är aktiechefen Anders Oscarsson. Han avfyrar ett brett leende, tar snabbt i hand och slår sig ner vid ett slitet konferensbord. För några månader sedan fattade han ett viktigt beslut för Volvo Cars framtid. Tillsammans med två andra institutioner köpte AMF preferensaktier i Volvo för totalt 5 miljarder kronor. Anders Oscarsson satsade mest: 2,5 miljarder.

Han kan inte så mycket om bilar, det medger han, men tror ändå att det kan bli en bra affär på sikt för AMF:s sparare. Preferensaktierna kan omvandlas till stamaktier om Volvo börsnoteras, till dess ger investeringen avkastning i form av ränta. Det finns fortfarande en del frågetecken kring Volvo Cars. Analytikerna pekar bland annat på bolagets sårbarhet inför valutakursförändringar. Fortfarande hänger produktionen inte med efterfrågan på de nya bilarna. Dessutom är konkurrensen i premiumsegmentet stentuff, vilket gör varje modellansering till en flört med döden.

Men för Anders Oscarsson är det tydligt att Volvo har gjort mycket rätt den senaste tiden. Omsättningen ökade med 10 procent förra året och vinsten landade på 9,5 miljarder kronor före skatt, den högsta i mannaminne. Biltillverkaren har också passerat halvmiljonsstrecket i antal sålda bilar, framför allt tack vare nya Volvo XC90. Förhoppningen är att den nylanserade XC60, och den kommande 40-serien, ska tas emot med samma entusiasm hos kunderna. Volvo tjänar bra med pengar och det minst sagt ambitiösa målet om att sälja 800 000 bilar om tre år känns långt ifrån omöjligt.

– Omstöpningen av Volvo är grymt imponerande. När man pratar med Håkan och hans ledningsgrupp förstår man att det är ett fantastiskt arbete de har gjort, säger Anders Oscarsson.

När Håkan Samuelsson tog plats bakom vd-bordet hade Stefan Jacobys arbete precis börjat bära frukt. Volvo hade en ny plattform och nya motorer. Utåt frontades märket av superstjärnor som Zlatan Ibrahimovic och Robyn. De rattade glänsande bilar genom kylslagna, mäktiga vinterlandskap. Det var gråskalor och diskret flärd. Made by Sweden. Borta var duktigheten och det ensidiga fokuset på den rationella köparen. För första gången andades Volvo den premiumkänsla bolaget hade drömt om i decennier men aldrig levererat. I Kina pratade kunderna om »beiou shehua«, skandinavisk lyx.

Den största förändringen med Samuelsson var hans ledarstil. Bilnörden Jacoby hade detaljstyrt och skakat om en inslumrad organisation. Samuelssons stil var mer svensk; där tysken hade varit just tysk och prestationsorienterad var Samuelsson »trygg och ställde inte allt på ända«, som en fordonsanalytiker uttrycker det. För första gången på länge rådde arbetsro i Torslanda.

Men Samuelsson var inte rädd för förändring. Inte minst när det gällde hur Volvo sköttes i Kina. Bland det första han gjorde var att kicka Kinachefen Freeman Shen. In kom veteranen Lars Danielsson. Han hade haft ansvar för uppbyggnaden av Volvos fabriker i Kina och hade den rutin som behövdes i öst. Göteborg fick nu bättre koll på den marknad som var företagets viktigaste.

Industrialisten Samuelsson hade också erfarenhet av att leda stora organisationer, vilket hans föregångare hade saknat. Som gammal chef för lastbilsbolaget MAN visste han hur Volvo skulle drivas effektivt utan att kostnaderna stack i väg.

Li Shufu log igen.

Till en början lade sig den enigmatiske styrelseordföranden ofta i det operativa arbetet, betydligt mer än vad som uppskattades i Sverige. Han lät simultantolka styrelsemötena och hade en man på plats i Göteborg som såg till att allt gick rätt till: spionen från Peking, kallades han i pressen. Sedan var det detta med hans idéer. Som när Li Shufu på ett möte med AB Volvo, lastbilstillverkaren, som man delar varumärkesbolaget med föreslog att Volvo Cars skulle börja sälja mopeder.

Eller när han i en intervju med SVT dissade skandinavisk minimalism till förmån för lyx och bekväma baksäten till kinesiska direktörer. Över lag var inblandningen ändå marginell. Och i takt med att det började gå bättre för Volvo Cars intog Li Shufu en alltmer passiv hållning. Han såg till att det fanns pengar till investeringar och snitslade Volvo genom den kinesiska byråkratin.

Bilbyggandet överlät han till dem som kunde det bäst: svenskarna.

Kanske skadade det inte att han hade en av dem, Hans-Olov Olsson, som sin personliga »consigliere«. Olsson hade varit vd för Volvo Cars åren 2000–2005 och var den som föreslog Ford att sälja till Geely. Det var också han, som i egenskap av vice ordförande för Volvo Cars, höll i styrelsemötena, även när Li Shufu var med. Han hade också den delikata uppgiften att se till att säkerhetstänkandet inte glömdes bort när kineserna ville ha mer lyx. Hans-Olov Olsson var kittet som skulle jämka samman Sverige och Kina, en Yin Yang, om man så vill.

***

Så fort det stod klart förra året att tre stora institutioner hade köpt preferensaktier i Volvo Cars satte skvallret i gång. Innebar detta att bolaget var på väg mot börsen? Skulle Volvo Cars i så fall hamna på Stockholmsbörsen eller i Shanghai, eller kanske båda?

En anledning till spekulationerna är att en av institutionerna, statliga Första AP-fonden, bara får köpa preferensaktier om en börsnotering inom ett år. Annat som talade för en notering är att Li Shufu rimligen måste vara sugen på att plocka ut vinst ur sin investering. De regionala investmentbolagen är i dag ute ur bilden och Li Shufu är ensam ägare till Volvo Cars. Hur mycket pengar han skulle tjäna på att notera bolaget beror på vad aktien värderas till. Enligt Dagens industri räknade europeiska banker i vintras med en värdering runt 140 miljarder kronor. Det är mer än tio gånger så mycket som Li Shufu betalade för bolaget för sju år sedan. En riktig jackpott, helt enkelt.

Volvo Cars har inte velat bekräfta börsryktena, men en notering vore logisk. I dag går det rekordbra, men ingen vet hur bilmarknaden förändras de kommande åren. Miljardärer från Kalifornien utmanar de klassiska sportbilstillverkarna från Stuttgart och München. Modeorden är elektrifiering, självkörande bilar och mobila tjänster.

Många branschbedömare tror att Volvo sannolikt ligger bra till i en sådan framtid. Nyckelordet här är »sannolikt«. Volvo har samarbeten med taxitjänsten Uber och det svenska bilsäkerhetsföretaget Autoliv om självkörande bilar. Man har kommit en bra bit på väg med bilpooler i Kina. Hundratals ingenjörer anställs till utvecklingssidan och it-folk tar plats i styrelsen. Men är det tillräckligt för att mäta sig med konkurrenterna?

En nyckel är att skapa finansiell flexibilitet, vilket en börsnotering skulle ge. Det behövs också fler smarta samarbeten för att dela framtida kostnader. Volvo och Geely har kommit en bit på väg med det nya märket Lynk & Co, där Co inte står för company utan cool, connectivity. Bilarna är framtagen i Sverige men ska tillverkas i Kina. Vid presentationen av första konceptbilen i Berlin blandade hippa bartenders drinkar till dunkande musik. Skådespelet påminde mer om en lansering i start up-världen än en visning av en ny bil. Det var sannolikt ingen slump; med tekniska innovationer och flexibelt bilägande ska Lynk & Co locka en ny generation bilförare. I mittpanelen sitter en stor pekskärm och en knapp som gör att föraren när som helst kan dela med sig av sin position så att andra som ska åt samma håll kan åka med. Men samproduktionen är också ett sätt för bilkoncernen att dela på tekniska lösningar. Den nya, mindre plattformen CMA som Lynk & Co bygger på kommer i framtiden att finnas i både Volvos 40-serie och Geelys bilar. Det är modultänkande à la Scania – där Håkans Samuelsson började sin karriär – där varje lastbilsmodell byggs utifrån samma framruta: kostnadseffektivt och älskat av märkesverkstäderna.

Projektet Lynk & Co är en bra början, men Max Warburton, analytiker på investmentbanken Sanford Bernstein i London, är tveksam till om det är tillräckligt om Volvo ska klara framtida utmaningar. Enligt honom gör en liten tillverkare som Volvo bäst i att även slå sig ihop med märken utanför den egna koncernen:

– Det finns en massa ingenjörer i Europa som isolerat utvecklar liknande tekniska lösningar. Det mest logiska för Volvo är att bli en del av vad de gör, säger han.

Traditionellt sett har Volvo lyckats med konststycket att vara profet i sitt eget land. Det vill säga, försäljningen har varit starkast hemma i Sverige. I dag är Kina företagets största marknad, och den kommer att bli än viktigare i framtiden. Inte minst med tanke på politikernas vurm för elektrifierade bilar. Den kinesiska medelklassen växer och många är redan inne på sitt andra eller tredje bilköp. För att bekämpa utsläppen från de nya bilarna har den kinesiska staten fullkomligt öst ut subventioner till elbilstillverkare. Men fusket har varit utbrett och delar av stödet stryps nu, med resultatet att allt färre licenser för elbilstillverkning godkänns. Volvo har hittills haft en trygg position där man inte har behövt slåss om licenserna, eftersom bolaget redan har tillverkning i landet. Men nya regler kan komma fort i Kina, poängterar Jonas Fröberg.

– Och då är det bra att ha en bondslug styrelseordförande som kan agera i kulisserna så att Volvo inte hamnar efter, säger han.

***

Jonas Fröberg medger att han nog var för negativ till Li Shufu. Precis som många andra journalister hade han sett hur Volvo led under Ford, och var det något bolaget inte hade råd med så var det att skickas ut på ännu ett äventyr. Så kom där en helt okänd spelare och läste dikter! Saken blev knappast bättre av att han satt i knäet på partistyrda investmentbolag.

– Grunden med Kina var bra. Men det var ärligt talat svårt att se vad det skulle bli av det hela, säger Jonas Fröberg.

Även fackföreningsfolk och näringslivstoppar var kritiska till kinesernas köp. Kinesiska företag var mest kända för att stjäla idéer och ritningar och något liknande stort kinesiskt köp i väst hade inte gjorts tidigare, åtminstone inte i bilindustrin.

Kritiken mot Geely gick så långt att Volvos dåvarande personaldirektör Björn Sällström tyckte att åtta direktörer som skrev till Ford och bad dem att inte sälja till Geely gav uttryck för »närmast främlingsfientliga undertoner«. Kanske var det klassisk rädsla för det okända som fick ut dem på krigsstigen. Eller så var de bara rädda för att det svenskaste utlandsägda bolag vi hade skulle försvinna till Kina. I så fall hade de rätt, åtminstone delvis.

Alltså, det är i Kina som de största satsningarna på personalstyrkan på Volvo har gjorts sedan köpet från Ford. Det är också där bolaget säljer flest bilar och där man kommer att växa mest i framtiden.

Men Li Shufu har än så länge inte backat från sitt löfte: Trots expansionen i Kina jobbar över 60 procent av bolagets anställda fortfarande i Sverige. Största delen av tillverkningen ligger kvar i Göteborg, likaså den viktiga utvecklingen.

För Volvos del blev Li Shufu och Geely en livlina. Utan deras bidrag till etableringen i Kina hade Volvo Cars inte varit där bolaget är i dag. Samtidigt hade det inte fungerat utan mr Lis respekt för kunnandet i Göteborg. Volvo och Geely har tillsammans skapat en symbios vars like i bilvärlden bara går att finna relationen i relationen mellan Tata Motors och Jaguar Land Rover. Den indiska biltillverkaren köpte de brittiska bolagen 2008, också av Ford. Och precis som i fallet med Volvo dömdes affären ut på förhand. Tata svarade med att ta ett steg tillbaka och visa att man var beredd att styra bolaget med respekt för britternas kunnande. Sedan dess har vinsterna bara pekat uppåt.

Frågan är om synergin mellan öst och väst fungerar lika väl för Volvo när bolaget går in i nästa fas. Kortsiktigt måste man fortsätta ta marknadsandelar genom gammal hederlig bilförsäljning. Volvos dröm har alltid varit att mäta sig med de tyska lyxmärkena. Dit är det en bra bit kvar, åtminstone försäljningsmässigt. Volvo känns betydligt coolare i dag än tidigare. Men Mercedes, BMW och Audi – som alltså var jämnstora med Volvo för 30 år sedan – säljer nu vardera omkring två miljoner bilar årligen, fyra gånger så många som Volvo.

***

I AMF:s slitna konferensrum lutar sig Anders Oscarsson tillbaka i stolen. Om eller när Volvo Cars noteras räknar han med att AMF:s kunder får en god avkastning. Samtidigt handlar det inte bara om pengar. Pensionsbolaget ägs till lika delar av Svenskt Näringsliv och LO och många av spararna är, som Oscarsson uttrycker det, »blue collar workers«. Hans resonemang lyder ungefär som så att det som gynnar Volvo vid en eventuell börsnotering, sannolikt också gynnar spararna.

– Går det bra för ett bilföretag så får det en massa effekter underifrån, vilket är bra för våra sparare över lag, säger han.

I affärspressen talas det redan om att Volvo Cars blir nästa »folkaktie«. Det har fått många svenskar att längta tillbaka till den tid då bolaget var kronjuvelen i landets mäktigaste industrikoncern. En notering ska emellertid inte förväxlas med att företaget blir svenskt igen.

Li Shufu är en affärskändis i Kina och hans köp av Volvo Cars har blivit en förebild för liknande investeringar i utländska bolag. Att han skulle släppa makten över bolaget är det ingen bedömare som tror. Han må ha släppt ut tigern i skogen, men han vill fortfarande kontrollera den. Det är kanske tur för Volvo. Och därmed för Sverige.